Danske bankers omkostninger er i 2016 løbet fra deres grundlæggende omsætning, rente- og gebyrindtægterne. Stigende udgifter til personale og administration skal bane vej for ekspansion i mange institutter. Men den risikerer at svække deres evne til at modstå nye, uventede kriser.

Danske pengeinstitutter satser dristigt på fremtidig vækst. Det er den positive version af udviklingen i bankers og sparekassers udgift til personale og administration i 2016. Målt som andel af deres grundlæggende indtægtsgrundlag, rente- og gebyrindtægterne, er denne udgift steget til 56,5 procent i 2016 fra 54,2 procent i 2015.

Det viser Økonomisk Ugebrevs årlige BankRating, som er en undersøgelse af danske pengeinstitutters performance. Undersøgelsen måler præstationerne i de 39 største pengeinstitutter med Danske Bank i spidsen. Evnen til at nedbringe omkostningerne i forhold til rente- og gebyromkostningerne er et af de centrale parametre, som institutternes rankes efter.

Den evne har kun få af de undersøgte finansvirksomheder demonstreret i 2016: I alt har 30 af de undersøgte 39 banker øget deres personaleomkostninger målt som andel af netto rente- og gebyrindtægter. De 39’s samlede personale- og administrationsomkostning er ganske vist faldet med 0,2 procent til 42.430 mio. kr. i 2016. Men netto rente- og gebyrposten er samtidig faldet 4,3 procent.

Den rene grundindtægt

Ved at udregne omkostningsprocenten ud fra netto rente- og gebyrindtægten når Økonomisk Ugebrev til andre omkostningsprocenter, end de fleste banker selv gør. Adskillige banker udregner for eksempel deres omkostningsprocent ud fra en omsætning, der også omfatter kursreguleringer (som bl.a. Danske Bank kalder handelsindtægter). Når der skal sammenlignes fra år til år, forekommer det imidlertid nok så relevant at regne ud fra et indtægtsgrundlag, der ikke omfatter disse meget volatile reguleringer. Blandt de banker, der rent faktisk har formået at nedbringe omkostningsprocenten i 2016 er Basisbank, Lån & Spar Bank, Nordjyske Bank, Lollands Bank, Skjern Bank, Den Jyske Sparekasse, Danske Andelskassers Bank og Vestjysk Bank. For de sidste tre af disse institutter kan nedbringelsen af omkostningsprocenten ses som led i en fortsat saneringsproces.

Basisbank har kunnet effektivisere i takt med fokuseringen på forbrugslån og kan i øvrigt ligesom Lån & Spar samt Nordjyske, Lollands og Skjern Bank især takke en kraftig omsætningsstigning for den faldende omkostningsprocent (se også artikel om pengeinstitutternes vækst).

Bankerne med stigende omkostningsprocent er dog mere typiske for hele sektoren: Generelt har lønsumsbidraget været stigende, men det er især markant faldende rente- og gebyrindtægter, der har ført til stigende omkostningsprocenter i for eksempel Nykredit Bank og Jyske Bank. I Nykredit Bank har der samtidig været øgede omkostninger til bl.a. en udvidelse af Wealth Management-området og til markedsføring.

Omkostningsprocenten i Lægernes Pensionsbank er også øget betragteligt som følge af nettotilgang af personale i kundevendte funktioner, ansættelsen af en ny direktion, omkostninger til ny visuel identitet og nyt navn samt konsulent- og rekrutteringsomkostninger. Djurslands Bank har også en klart stigende omkostningsprocent, fordi personaleomkostningerne er steget som følge af blandt andet åbning af nye filialer. Jutlander Banks omkostningsprocent er steget blandt andet fordi banken har ansat nye medarbejdere til bankens afdeling i København.

Vækstplaner koster penge

Som eksemplerne illustrerer: Ofte kan den stigende omkostningsprocent til dels eller helt forklares med, at pengeinstitutternes i 2016 har satset mere på fremtidig ekspansion. De har investeret i nye ledelser, flere medarbejdere, nye arbejdsfelter, nye filialer og intensiveret markedsføring. Pæne kursreguleringer og markant faldende nedskrivninger betyder i mange banker, at resultatet i 2016 er steget selv om omkostningsprocenten er gået op. Den forbedrede bundlinje skal udnyttes til vækst, en tendens der fortsætter.

Stribevis af banker satser tilsyneladende på at tage markedsandele. Det kan føre til hårdere konkurrence og dermed et fortsat pres på omsætningen. Men mange danske bankledelser satser tilsyneladende mindre på en konsekvent omkostningskontrol, der kan sikre en solid indtjeningsevne.

Se ratingtabeller for udvikling i personaleomkostninger her.

Morten A. Sørensen

Research: Birk Houmann Løfquist

Læs hele udgivelsen her

DEL