Del artiklen:

Kan en simpel app revolutionere din branche og destruere din forretningsmodel? Topchefer fra alle brancher bør stille sig selv det spørgsmål hver dag, og de bør følge tæt med i, hvordan eksisterende og nye konkurrenter udnytter de nye digitale muligheder. I en ny rapport, ”Redefining Boundaries: Insights from the Global C-suite Study,” ser topcheferne klare trusler fra den så-kaldte ”Uberization”, opkaldt efter Uber, hvor ny teknologi anvendes til at forme et nyt online produkt eller en service. Rapporten fra IBM’s Institute for Business Value , afslører faktisk, at topcheferne er dybt bekymrede.

Men hvor skal topcheferne så kigge hen? De kan nemlig blive ”angrebet” fra flere forskellige fronter, så den nye konkurrent kan have flere forskellige ”ansigter” og redskaber i posen. Forskere har forsøgt at sætte de nye super disruptive forretningsmodeller på formel, og i det følgende vil vi kort beskrive ti forskellige disruptive forretningsmodeller.

Abonnementsmodellen (eksempler: Netflix, Apple Music): Disrupter ved at overføre produkter, som tidligere er blevet køb på ad-hoc basis til en abonnementsmodel, hvor brugerne ”låses fast” gennem en månedlig abonnementsbetaling for et løbende forbrug.

Freemium modellen (Spotify, LinkedIn, Dropbox): Disrupter via samling af digitale ydelser, hvor brugerne “betaler” for ydelsen med deres brugerdata, og hvor rigtig betaling kun kommer på tale ved en opgradering til af yderligere indhold. Modellen virker, når de marginale omkostninger ved en ekstra bruger er lavere end annonceindtægter eller videresalg af brugerdata.

Gratismodellen (Google, Facebook): Distrupter via en model, hvor “når du ikke betaler for produktet, så er du produktet”, hvor forretningsmodellen alene er baseret på videresalg af persondata og annonceplads, som altså opnås gennem gratis ydelser til forbrugerne.

Markedspladsmodellen (eBay, iTunes, App Store, Uber, AirBnB): Disrupter ved at høste gevinster på at brugere købere og sælgere direkte sammen, uden fordyrende mellemled. Forretningsmodellen er baseret på, at skabe en digital markedsplads, hvor tjenesten tager en kommissionen for at bringe køberne og sælgerne sammen.
Adgang-til-produkter, som typisk er i fast ejerskabmodellen (Zipcar, Peerbuy, AirBnB): Disrupter ved at skabe periodisk adgang til ydelser eller services, som der typisk kun er adgang til gennem et egentligt køb og et langsigtet ejerskab. Denne forretningsmodel ligner det, der populært kaldes ”deleøkonomi”, hvor der er flere ejere til den ydelse, der ønskes adgang til. Alternativt er der flere forskellige brugere til ydelsen (eksempelvis en bil eller et hus), men hvor der betales et bruger-fee for det delvise brug.

Hypermarket modellen (Amazon, Apple): Distrupter via “brand bombing” ved at anvende en dominerende markedskraft og stordriftsfordele til at udradere eventuelle konkurrenter, ofte ved at sælge produkter eller ydelser til under kostpris.

The Experience Model (Tesla, Apple): Disrupter ved at udvikle enestående produkter eller ydelser, som kunderne er villige til at betale for.

Pyramide modellen (Amazon, Microsoft, Dropbox): Disrupter ved at rekruttere en hær af resellers og partnere, som ofte kun betales efter en kommissionsmodel og altså ikke fast betaling.

On-Demand modellen (Uber, Operator, Taskrabbit): Disrupter ved at moneytarisere “tid” og skabe hurtig og let adgang til serviceydelser til en rabatpris. Forretningsmodellen består i at tage en kommission fra kunderne, som har sparsom tid, og som betaler ydelsesleverandø-rerne, som har god tid men ikke så mange penge.

Økosystem modellen (Apple, Google): Disrupter ved at sælge produkter, som spiller sammen eller som afhængige af hinanden, og modellen anvendes derfor til at fremme salg af nye tilhørende delprodukter, der øger den samlede nytteværdi eller brugervenlighed. Modellen er samtidig god til at øge afhængigheden af en enkelt udbyder.

Læs hele udgivelsen her

Del artiklen:

Skriv en kommentar

Please enter your comment!
Indtast dit navn her