Del artiklen:

Interview: CEO’ens første 100 dage. Da Allan Agerholm overtog ledelsen af BC Hospitality Group, var det en virksomhed på vej til at kvæle sig selv i en stiv organisation. I dag er de gamle strukturer brudt ned, og virksomheden tjener penge. Midlet til at gennemføre den turnaround var en boot camp med klapborde i tomme udstillingslokaler. Hvordan rusker man op i en organisation, der ikke fungerer effektivt? Det var en af udfordringerne, som Allan Agerholm stod overfor som ny CEO for BC Hospitality Group, der driver Bella Center Copenhagen og en række hoteller i kø-benhavnsområdet.
Hvad så du som dine største udfordring, da du tiltrådte som CEO? ”Udfordringen i dette job var ret klar. Jeg skulle finde en strategi for virksomheden, som kunne sikre, at den var bæredygtig i fremtiden. Da den nuværende ejer (Solstra Capital, red.) overtog aktiemajoriteten i 2009, var det på baggrund af, at selskabet var meget tæt på at gå konkurs. Opgaven var at finde en vej ud af det. Min tilgang var at få gjort klart, hvad der lå bag ved den udfordring. Og den bedste måde at gøre det på, var at spørge medarbejderne. Så jeg brugte de første uger på simpelthen at gå rundt og snakke med alle, jeg kunne nå at møde. Det interessante var, at alle jeg talte med, sagde det samme. Det gjorde mit job relativt nemt,” siger Allan Agerholm.

Stemte deres diagnose overens med din egen? ”Jeg havde ingen diagnose på forhånd. Jeg havde nogle antagelser baseret på det, jeg kendte til markedet og selskabet – både som kunde og som konkurrent. Men jeg havde ikke haft lejlighed til at nærstudere det. Jeg havde selvfølgelig fået nogle nøgletal og andre informationer, men jeg gik egentlig uhildet til opgaven.” Hvad var så de ansattes diagnose? ”Virksomheden havde stået ledelsesmæssigt i stampe i alt for lang tid. Der var ikke lavet de fornødne moderniseringer og fornyelser. Selskabet var opdelt i isolerede siloer, der ikke arbejdede på tværs, når det var nødvendigt. Selv hvis man udførte sit arbejde godt i sin silo, kunne man komme til at gøre det på bekostning af andre i organisationen. Man høstede slet ikke de synergier, der lå i at arbejde sammen. Det var det ene. Som det andet var man tilfreds, hvis et forretningsområde gav et dækningsbidrag. Men

dækningsbidraget er jo kun omsætningen minus de direkte omkostninger. Der var ikke nogen, der kiggede på, om de forretninger rent faktisk bidrog til en bæredygtig virksomhed. Som det tredje dukkede der en omkostningsstruktur frem, hvor det var tydeligt, at prissætningen var dikteret af leverandørerne. Og det gav salgspriser, der var ude af trit med markedet.” Hvordan gik du til de udfordringer? ”Da jeg efter en måned havde fået overblikket, så jeg, at opgaven egentlig var ret ligetil. I alle ledelseshåndbøger står der, at nøglemedarbejdere ofte ikke har lyst til omstillinger. Men alle, jeg havde talt med, var ekstremt omstillingsparate. Så vi satte processen på fuld speed. Vi tog alle teams og flyttede dem over i nogle ubrugte udstillingslokaler. Det kaldte vi boot camp, hvor vi var i to måneder. Det betød, at vi fysisk og organisatorisk nedbrød siloerne.” Var det dit vigtigste redskab? ”Ja, det var et signal til organisationen at flytte folk fra deres trygge rammer i individuelle cellekontorer og ind i et uvant, åbent kontorlandskab. Det var meget interimistisk med klapborde. Ingen tryghed. Vi fjernede den gamle organisation fysisk på en gang. I stedet for at bruge meget tid på at tale med nøglepersoner om processen, så tog vi det hele i et vred for at få det overstået.” Hvorfor var det nødvendigt? ”Når man skal have folk til at flytte sig, så vil det være nødvendigt at lave nogle synlige og fysiske tiltag, samtidig med at man laver de organisatoriske ændringer. De er jo til syvende og sidst blot linjer på et diagram. Men skal man have folk til at følge med, tror jeg, at det er vigtigt, at man foretager nogle fysiske tiltag. Vi bulldozede de gamle kontorer fuldstændigt, og byggede moderne kontorer op igen. Og det var de lokaler, som den nye organisation flyttede ind i.” Hvad blev resultatet? ”Det lykkedes over al forventning. Vi tabte meget få personer i processen. Omstruktureringerne betød, at vi var nødt til at sige farvel til nogle medarbejdere, men der var ganske få, der selv hoppede af. Og det er jo et af succeskriterierne, at få organisationen gennem forandringerne uden at tabe alle kompetencerne, der er vigtige at bevare. Lykkedes det at ændre produktiviteten? Ja, det gjorde det. Vi voksede allerede bundlinjen med 50 % sidste år på en relativt flad omsætning.”
Peder Bjerge
læs hele udgivelsen her 

Del artiklen:

Skriv en kommentar

Please enter your comment!
Indtast dit navn her