Interview: Ifølge Agnete Raaschou-Nielsen, bestyrelsesformand i virksomheder som Brdr. Hartmann og Arkil, er alle bestyrelsers beslutninger forbundet med betydelige usikkerhedsmomenter, uanset hvor systematisk man end arbejder med at reducere disse risici. Hun vurderer, at under finanskrisen lærte de fleste bestyrelser – på den hårde måde – at træffe beslutninger, der var forbundet med store risici. Og selv om krisen satte tingene på spidsen, er netop det at håndtere usikkerhed et livsvilkår for erhvervslivets bestyrelser, lyder det fra Agnete Raaschou-Nielsen.

Hvad ser du som de største udfordringer som bestyrelsesformand?

”Det er aldrig trivielt at varetage ansvaret for aktionærernes ofte store værdier. Og ud over de store økonomiske værdier er der arbejdspladser og samspillet til det omkringliggende samfund. Samtidig skal man tage beslutninger med en betydelig usikkerhed. Ligegyldig hvor grundig man er, er der forhold, hvor man ikke kan beregne risici tilstrækkeligt. Det kan være blandt andet være konjunkturerne, konkurrenterne eller kundernes smag,” siger Agnete Raaschou-Nielsen.

Hvordan indsnævrer man som bestyrelse den usikkerhed?

”De fleste bestyrelser arbejder systematisk med at sætte begreb og størrelse på risici. Alt hvad der hedder risikovurderinger og beregninger af scenarier bruger man mange menneskers hjernevindinger på. Men når alt kommer til alt, skal man træffe beslutninger, der har langtrækkende konsekvenser, hvor man bare må stole på, at man har forberedt sig godt nok.”

Hvilke redskaber anvender du selv som formand i forhold til at håndtere ukendte risici?

”Det gælder om at tegne risikobilledet på det helt overordnede strategiske plan, hvor man som bestyrelse jævnligt beder direktionen om at opdatere billedet af udfordringer og trusler derude. Hvad kan få betydning for vores forretning eller forretningsmodel på længere sigt? Hvilke beslutninger skal vi allerede nu træffe for at håndtere disse?”

Umiddelbart lyder det som et redskab, man mere anvender i en virksomhed i fremgang end under en turnaround?

”Når man står i en turnaround, er man ikke så meget i tvivl om, at man skal gøre noget. Men man har den samme usikkerhed i forhold til, hvad der er det rigtige at gøre. Da vi alle sammen i 2008-2009 indså, at det handlede om at skære i omkostningerne og sikre et kapitalgrundlag, var der stadigvæk en usikkerhed at forholde sig til: Er det nu i den division, vi skal skære ned på? Kan vi overleve, hvis vi fjerner den afdeling eller dette produktionssted? Du har ret i, at der er tale om to forskellige udgangspunkter. Men der er den samme usikkerhed.”
Hvor tæt går man som bestyrelse på den daglige ledelse for at få greb om den usikkerhed?

”Det kan skæres lidt forskelligt, hvordan man gør det. Men det vil næsten altid være sådan, at det er direktionen, der er tæt på forretningen, som kommer med et udspil. Men en dygtig bestyrelse vil altid sørge for at have de relevante kompetencer til at udfordre udspillet på en konstruktiv måde. Og sker det, vil både bestyrelse og direktion blive klogere.”
Har de stadigt flere fuldtidsbestyrelsesmedlemmer ikke ændret på denne traditionelle rollefordeling mellem bestyrelse og direktion?

”Sammenligner vi med situationen for 15-20 år siden, ville jeg være enig. Det afgørende er dog ikke hvor mange mennesker der arbejder fuldtids som bestyrelsesmedlemmer. Vendepunktet var finanskrisen, hvor vi alle lærte at være parat til at tage de svære og usikre beslutninger uden at ryste på hånden. Og det kræver, at bestyrelsen er tæt på, og ikke først skal til at sætte sig ind i de strategiske udfordringer, når det er ved at gå galt. Jeg tror, at rigtig mange lærte, at man skal kunne forretningen på en helt anden måde end tidligere, hvor der var flere generalister i bestyrelserne, og hvor det var almindeligt at forholde sig mere overordnet til bestyrelsesarbejdet.”
Hvad er anderledes i dag?

”Man vil have flere facts. I de fleste bestyrelser vil man have flere målepunkter, og risici skal kvalificeres grundigere. En af mine personlige hypoteser er, at det har gjort, at direktionerne i dag er meget dygtigere end tidligere. Jeg fornemmer, at det er blevet meget mere almindeligt, at bestyrelser skiller sig af med direktioner, der ikke leverer varen. Og det vil være min påstand ud fra en survival of the fittest-tankegang, at kvaliteten er blevet bedre. Og disse direktioner efterspørger netop et større modspil. De er ikke bange for at lægge udspil frem til diskussion for at få mere ud af deres bestyrelser.”

Peder Bjerge

læs hele udgivelsen her

DEL