Del artiklen:

OW Bunkers succes var for godt til at være sandt. Det er hovedkonklusionen på den 400 sider lange og meget detaljerede redegørelse til kreditorerne i konkursboet, som er udarbejdet af Ad hoc kurator Søren Halling-Overgaard. Men det mest bemærkelsesværdige er nok, at det burde den daglige ledelse med CEO Jim Pedersen i spidsen have vidst. Og måske også bestyrelsen med Niels Henrik Jensen i spidsen, skriver bestyrelseseksperten Teddy Wivel i denne kommentar.

Forholdet om den overnormale indtjening sætter bestyrelsesformandens udtalelser i forbindelse med børsintroduktionen i relief: ”Når jeg kigger mig om, har jeg svært ved at få øje på en mere professionel bestyrelse end denne, der nu sætter sig ind i OW Bunker”. Men den bestyrelse som underskrev ansvarserklæringen i børsprospektet var tilsyneladende ikke i stand til at se igennem koncernens forretningsmodel, hverken før eller efter børsintroduktionen.

Det er især bemærkelsesværdigt, at den tidligere Danske Bank direktør og daværende formand for Finansiel Stabilitet Jacob Brogaard ikke kunne se igennem forretningen. Han havde ved børsintroduktionen siddet flere år i bestyrelsen og burde kende risikomomenterne.

Der er især to forhold, der sendte OW Bunker i konkurs. Spekulationerne i oliepriser (oliederivater) og en reelt underskudsgivende virksomhed i Singapore. Man kan måske til nød forstå fokuseringen på oliepriserne som led i en nødvendig risikostyring.

Man kan ikke drive den form for forretning som OW Bunker, uden en meget omfattende risikostyring på grund af de meget volatile oliepriser, der påvirker både købs- og salgspriser og værdien af eventuelle beholdninger.

Ikke mindst når man driver en forretning med milliardomsætning og en bruttomargin på kun 1,1 til 1,3 %. Men i OW Bunker havde risikostyringsfunktionen udviklet sig til et selvstændigt profitcenter, med et selvstændigt budgetteret positivt resultat. Altså spekulation og ikke forretning. Et forhold, som ikke fremgik af børsprospektet, og som viste sig at give betydelige tab i stedet for sikring. Den manglende oplysning kan meget vel vise sig at være ansvarspådragende.

Hertil kommer kuratorredegørelsens beskrivelse af aktiviteterne i Singapore: I datterselskabet var aktiviteten reelt underskudsgivende, men i rapporteringen til bestyrelsen og i årsregnskaberne fremstår datterselskabet i Singapore som en forretningsmæssig succes.
Sagen er et lærestykke i, hvornår man som bestyrelsesmedlem ikke skal sætte sit gode navn og rygte på spil: Man skal forstå forretningsmodellen for den virksomhed man siger ja til at sidde i bestyrelsen i.

Ikke mindst når der er tale om en børsnoteret virksomhed, hvor man sidder som tillidsrepræsentant for en lang række aktionærer. Aktionærer, som ikke selv kan gå ind og kontrollere at deres penge bliver forsvarligt forvaltet, men som må stole på bestyrelsen. I dette tilfælde en på papiret meget kompetent bestyrelse som formanden også konkluderede ved børsintroduktionen.

Men det var altså ikke tilfældet i den konkrete sag. Der synes sammenfattende at være tre forhold, som har været medvirkende til, at det gik så galt.

• Først og fremmest nok meget aggressive incitamentsprogrammer, som gav ledelsen bonusbeløb som oversteg deres faste gage. Det har givet været med til at fremme en grådighedskultur, der ikke var forenelig med den risikofyldte forretning som OW Bunker drev.

• Regnskabsrapporteringen har ikke været korrekt. Regnskabet fra selskabet i Singapore har været direkte forkert, og den løbende rapportering har tilsyneladende ikke fokuseret på de risikofyldte områder. Bestyrelsen så dem i hvert fald ikke, og en uafhængig controller funktion har heller ikke rapporteret herom til bestyrelsen.

• Bestyrelsen har ikke i tilstrækkeligt omfang forstået – og sat sig ind i – forretningsmodellen. Selv de steder, hvor der i rapporteringen blev rejst mulige faresignaler, har man ikke kunne se igennem problematikken og spørge ind til substansen.

Man kan undre sig over at Altor valgte at børsintroducere OW Bunker. Ganske vist havde de først forsøgt at sælge til industrielle købere: Men de var altså ikke indstillet på at betale den pris, som Altor ønskede. Kapitalfonden og dens rådgivere må have set, at virksomheden ikke var velegnet til en børsintroduktion. Og det samme burde bestyrelsen, som skulle stå i første række med ansvaret. Men sammen med direktionen blev bestyrelsen også i forbindelse med børsintroduktionen tildelt aktieoptioner.

Så her var det måske også grådigheden som vandt.

læs hele udgivelsen her 

Del artiklen:

Skriv en kommentar

Please enter your comment!
Indtast dit navn her