De topchefer, der senere viser sig at skabe de bedste afkast til aktionærerne, begynder relativt sjældent med organisatoriske ændringer. I stedet lægger de deres fokus umiddelbart efter ansættelsen på at tilpasse strategien, viser en ny analyse.

En ny topchef kommer til, og snart efter ændrer han organisationen og/eller fyrer et par direktører under sig. Det er set mange gange, og som regel tager aktiemarkedet godt imod det: Det viser, at den nye topchef har handlekraft, og de skavanker, der måtte være i planen, er ikke just fremhævet i de slides, han viser til analytikere og investorer.

Men måske burde aktiemarkedet vise lidt større skepsis, for de bedste topchefer går oftere en anden vej: De lægger ud med at revidere strategien og/eller lancere et spareprogram. Det viser en analyse , som McKinsey har foretaget ved at se på de fem procent, der har performet allerbedst i konsulenthusets analyse af flere end 600 CEO skift i S&P 500 selskaberne fra 2004 til 2014. Denne elite er kendetegnet ved, at medlemmerne gennem deres virke har skaffet aktionærerne et afkast på over 500 procent.

Forskellene til de næstbedste
Man kan ikke ukritisk bruge eliten som rollemodeller og sige, at alle skal gøre, som de har gjort.

Dels kræver det måske særlige evner at ramme den helt rigtige nye strategi i første hug, og hvis en topchef nu engang ikke har disse særlige evner – og alle kan jo i sagens natur ikke være blandt de bedste – kan det være fornuftigt at starte andre steder. Dels er behovet forskelligt i forskellige virksomheder, og hvis der er åbenlyse problemer i selskabets ledelse, er det naturligvis rigtigt at begynde med at skifte ud i den.

Men omvendt er det heller ikke sådan, at man kan affærdige elitetopcheferne med, at de var heldige at komme ind i særlige situationer, hvor det var nemt for at dem at skabe merværdi. Eksempler på det findes, og nogle af dem, som har performet bedst, er f.eks. kommet ind i finansielle virksomheder lige omkring finanskrisen og har hurtigt fået gavn af, at branchen rejste sig, blandt andet ved hjælp af offentlige redningspakker. Men generelt set kommer elitetopcheferne fra et bredt udvalg af selskaber af forskellig størrelse og fra forskellige brancher.

Analysen viser, at elitetopcheferne i 58 procent flere af tilfældene end den gennemsnitlige topchef lagde ud med ændringer i strategien. For så vidt angår besparelsesprogrammer var overhyppigheden 19 procent. I henseende til at foretage opkøb eller at udbrede virksomhedens markeder geografisk var der stort set ingen forskel mellem de bedste og de øvrige.

Derimod var de ”almindelige topchefer” langt mere tilbøjelige end elitetopcheferne til at ændre organisationen (48 procent mere sandsynligt), at lancere nye produkter (40 procent mere sandsynligt) og at rokere rundt på direktionsgangen (23 procent mere sandsynligt).

Forskellen i adfærd kan dog også til dels afspejle et andet forhold: Nemlig at de bedst performende topchefer langt hyppigere end andre er rekrutteret eksternt. 45 procent af elitetopcheferne var rekrutteret eksternt, mod blot 22 procent af alle.

Mange har stærke holdninger til, om det alt andet lige er bedst at vælge en person, der i forvejen kender virksomheden, eller om det er bedst med en, som kan se den udefra. Begge dele har fordele og ulemper, som endvidere vil vægte forskelligt alt efter situationen, men under alle omstændigheder vil det være logisk, hvis en topchef, der er hentet udefra, lærer organisationen at kende, før han/hun begynder at møblere om på den.

Organisatorisk træghed
Så er det måske mere intuitivt at ændre på strategien, især hvis virksomheden har en historisk betinget forkærlighed for at gøre tingene på bestemte måder eller angribe bestemte markeder, hvor en udefrakommende straks kan se, at udviklingen i verden tilsiger noget andet.

Som tidligere omtalt på disse sider er der mange strategier, der af den ene eller den anden grund ikke lykkes. Men i sig selv kan det, at man ændrer prioriteringen af forskellige forretningsområder, være særdeles værdiskabende, viser en anden McKinsey-analyse.

Faktisk kan agilitet på dette felt nemt gøre forskellen mellem den virksomhed, som vokser sig stor, og den, som falder tilbage i feltet og ender med at beskæftige sig med en niche. Den gode nyhed for den virksomhed, der gerne vil være mere fleksibel i sine interne processer, er, at der er metoder til at angribe den organisatoriske træghed – også selv om man ikke har råd til at hyre en af de bedste topchefer.

Sten Thorup Kristensen

Læs hele udgivelsen her 

DEL