DSV har gjort rent bord i Økonomisk Ugebrevs formands- og direktørratinger i 2018: I foråret blev Jens Bjørn Andersen kåret som bedste CEO og Jens H. Lund som bedste CFO. Nu får også Kurt Larsen førstepladsen i formandsrating 2018, endda med en meget klar afstand til nummer to.
DSV’s hattrick er exceptionelt, men selskabet udmærker sig ved, at dets succes ikke er midlertidigt og forbigående. Det har vist vækst og gode resultater gennem årtier, og er gennem den periode blevet transformeret til at være en global spiller. Når det er lykkedes, skyldes det i høj grad, at virksomheden har bevaret sin sjæl fra dengang, man var en sjællandsk vognmandsforretning, mener bestyrelsesformand Kurt Larsen.
”Vi spørger tit os selv, hvad der gør os anderledes end andre, og vi kan ikke besvare spørgsmålet med stor sikkerhed. Men det er noget med, at det er lykkedes os at holde os nede på jorden, på trods af den størrelse, vi har nået, og den positive omtale, vi får. Vi har ikke en koncernkultur, men nærmest en lille virksomhedskultur. Der er en loyalitet mellem bestyrelse, direktion og medarbejdere, og vi bruger ikke meget tid på magtkampe og positionering. Så vores medarbejdere behøver ikke hele tiden kigge sig over skuldrene,” siger Kurt Larsen.
Rekruttering indefra
”Vi har også en fremragende direktion og dygtige medarbejdere. Vi skifter ikke ret meget ud i personalet, og vi rekrutterer så vidt muligt indefra, for at sikre os, at der hele tiden er nogle, der bærer vores adfærd videre. Vi har en grundlæggende tillid til dem, som træffer beslutninger. De har været hos os hele tiden, og de har haft operationelle jobs,” fortsætter han.
Men den personalestrategi indebærer jo også en risiko? ”Ja, der kan godt gå lidt indavl og selvfedme i det, når man kun rekrutterer internt. Men det er altså ikke sket hos os, også fordi vi bliver ved med at købe nye virksomheder og på den måde får nyt blod ind.”
Netop når I køber selskaber, hvad gør I så for at tilpasse kulturen i dem? ”Du kan ikke konstruere eller indlære en kultur, men vi har formået at få dem til at tage vores kultur. Nogle af de virksomheder, vi har købt, har jo været svage og økonomisk trængte. Så hos os er de kommet ind i en bedre verden, hvor de ansattes muligheder for at udfolde sig og få en god karriere er meget større. Udnyttelsen af synergier forudsætter jo også, at nogle forlader deres jobs.”
Fra adm. direktør til bestyrelsesformand
Der var nogle, der studsede over, at du gik direkte fra at være adm. direktør til at være formand, og at du selv udnævnte din efterfølger. Begge dele var imod anbefalingerne om god selskabsledelse. Hvordan ser du på det? ”Det var ikke lige kosher. Men der var masse af mennesker inde over, og det var f.eks. heller ikke mig, der opfandt, at jeg skulle være bestyrelsesformand. Det gjorde den daværende formand og Leif Tullberg. Man forhørte sig også hos de største institutionelle investorer om, hvordan de ville se på det, og de var positive. Der er kommet en række krav og anbefalinger om selskabsledelse, særligt efter finanskrisen. Finanstilsynet, Selskabsstyrelsen og andre tænker, måske med rette, at der er behov for mere kontrol. Men efter min opfattelse kan det godt gå lidt over gevind engang imellem.” Hvordan ser du fremtiden for DSV? Kan den vækst, vi har set gennem årtier, også fortsætte i årtier fremover? ”Det er svært at svare på. Det afhænger bl.a. af, hvilken retning de store statslige logistikselskaber går i. Der kan være stater, der ønsker kontrol med den distribution, der er nødvendig for, at et samfund kan fungere. Men hvis ikke der kommer skandaler, der får politikerne til at gribe ind, vil jeg tro, at DSV vil vokse. For 20 år siden var det forbundet med stor risiko, når vi købte selskaber, der var fem eller seks gange større end vores. Så der var stress over os – vi lå søvnløse af bekymring for, om vi kunne integrere det, realisere synergierne og afvikle vores gæld. Et opkøb stillede dengang også voldsomme krav til den ledelsesstruktur, vi havde. I dag har vi i langt højere grad styrken til at lave de her ting. Vi har en fantastisk organisation. Så vi vil gerne fortsætte opkøbene, selv om der bliver færre af den slags mellemstore speditionsfirmaer, der ikke er drevet godt nok, og selv om vi ikke er den eneste virksomhed, der prøver at skabe størrelser og synergi ud af virksomheder, der ikke har den rette markedsstørrelse,” slutter Kurt Larsen.
