Netcompany topchef: Vi kan fortsætte væksteventyret

Nynoterede Netcompanys topchef André Rogaczewski kan ikke se de store snubletråde forude, som skal bremse de seneste års enestående væksthistorie med tårnhøj lønsomhed. ”Vi vokser som en bikube,” siger han. Læs interview med Netcompanys topchef om hemmeligheden bag selskabets succes.

ØU: Når Økonomisk Ugebrev i tidligere analyser har forholdt sig kritisk til jeres vækst og lønsomhed frem til IPO’en, skyldes det både, at jeres resultater næsten er for gode til at være sande og værdiansættelsen er høj. Hvad er det der gør I kan fortsætte det her?

AR: ”Ja, vores case er unik, men det har vi ikke spekuleret så meget over de seneste 19 år, vi har været i gang. Men vi er blevet stadig mere opmærksomme på de seneste 3-4 år, hvor vi er blevet sammenlignet med andre større internationale it virksomheder i konsulentverdenen. Ved børsnoteringen har vi opdaget, at, ja, det er faktisk ret unikt. Vores undersøgelse viser, at det kun er én enkelt anden børsnoteret it-konsulent, som kommer i nærheden af vores vækst og lønsomhed.”

Hvilke elementer i jeres forretningsmodel ser du som de vigtigste byggeklodser bag jeres succes?

”Vi har ikke ændret på vores forretningsmodel i al den tid, vi har eksisteret. På markedssiden er vi i en meget transparent branche, hvor der er stor gennemsigtighed om priser og om, hvilke opgaver, der skal løses. Hvis man til kunderne leverer opgaverne til tiden, og til den forventede kvalitet, så er der ikke stor forskel på opgaven for den ene eller den anden konsulent. Der, hvor problemet i vore branche ofte opstår, er, at der kikses enten på den aftalte kvalitet eller på den aftalte leveringstid. Når det sker, så går det ud over indtjeningsmarginalen. Så en afgørende konkurrenceparameter er at aflevere til tiden og med den aftalte kvalitet.”

Men det lyder som om, at I på nogle ret basale målepunkter bare har været bedre end jeres konkurrenter?

”For at skabe den bedste lønsomhed på et projekt kræver det at man leverer – som nævnt på tid og kvalitet, og så får man ofte også den efterfølgende driftsopgave. Traditionelt har det været sådan i de fleste konsulentfirmaer, at to ud af fem projekter kørte mere eller mindre skævt, og den oprydning spiser af lønsomheden. Vi har opbygget en model, hvor vi leverer bedre end vores konkurrenter på vores projekter. Vi er faktisk hverken dyrere eller billigere end konkurrenterne, fordi det er markedet for konkurrencepræget til.”

Hvad har så givet grundlag for den meget stærke vækst?

”Det er ikke fordi, vi anvender mange markedsføringskroner. Det gør vi faktisk slet ikke. Vi får kunder på vores renommé, og fordi vores kunder anbefaler os til andre.”

Men hvad er så jeres basale recept?

”Det er meget vigtigt, at vi kun har ansat it-folk, og det er de samme personer som sælger projektet, estimerer prisen og skruer tilbuddet sammen, som løser opgaven, og som efterfølgende drifter projektet. Så de it-folk, der har udtænkt løsningen til en given pris, løser også selv opgaven. Og det giver i sidste ende en lavere fejlmargin og en bedre lønsomhed. I de store it-virksomheder er kun halvdelen af de ansatte it-folk. Der er også mange salgsfolk, regnskabsfolk og finansfolk. Sådan er det ikke hos os.”

Men det lyder ret krævende, at it-folk skal kunne det hele?

”Det er det også. Men vi har en organisk udviklingsmaskine for de ansatte, hvor vi i høj grad kun tager nyuddannede ind i den ene ende, for at udvikle dem til at håndtere stadig mere ansvarsfulde og tunge opgaver. Det et it-folk, der vejleder it-folk, og hvordan de skal vokse som mennesker og ledere. Vi har ikke en traditionel HR-afdeling, som er med til at uddanne personalet. De arbejder primært med rekruttering, og employer branding. Udviklingssamtaler foregår med andre mere erfarne it-ingeniører, som også kan være mentorer.”

I virkeligheden har I påtaget jer en stor uddannelsesopgave?

”Vi forsøger at få de bedste nyuddannede og så udvikle dem til, ikke blot at løse opgaverne selv, men også styre dem selv. Traditionelt er der én type ansatte til at styre projekter og andre til at udføre. Vi forsøger at samle de to opgaver. Vi forsøger at uddanne de unge til efter 4-5 år at styre et projekt med tyve mand, som de grundlæggende har det overordnede ansvar for. Vi giver magt og ansvar til it-teknikere, og der er vi anderledes end normen. I bund og grund skifter de enkelte it-ingeniører chef, hver gang man kommer med i et nyt projekt. Så der er ikke en bestemt chef, man skal forbi, for at komme videre. Virksomheden vokser som en bikube. De enkelte celler arbejder uden at være afhængige af, hvad der ellers sker i virksomheden. Og derfor kan vi i virkeligheden knopskyde og vokse i det uendelige, uden, at der opstår flaskehalse i organisationen.”

Betyder det, at der vokser nye ledelseshierarkier op i forlængelse af jeres vokseværk?

”Nej, det gør der ikke. Vi har samme karrieremølle som vi har haft siden starten. Vi har ikke sat ekstra ledelsesled ind. Vi har fem niveauer: Som ny får man sit eget ansvarsområde, hvor man selvstændigt skal løse en opgave, man selv få ansvar for. Filosofien er, at hvis man ikke kan ”styre” sig selv, evner man nok heller ikke at styre andre. I andet trin bliver man seniorkonsulent, hvor man måske også får ansvar for 2-3 andre. I tredje led er man manager, hvor man få ansvar for et helt projekt. I fjerde led bliver man principal, hvor man har det overordnede ansvar for flere projekter, og endelig kan man blive partner. Dem har vi 38 af nu, hvor godt halvdelen er i Danmark.”

Hvor vigtig er organisationskulturen hos jer?

”Den er selvfølgelig vigtig. En stor del handel om, at vi giver vores medarbejdere mulighed for at blive andet en specialister, men også projektansvarlige. Så vi tilbyder en anderledes karrierevej. Vi har en transparent karrieremodel, hvor vi kan sige til de unge, at de kommer til at arbejde sammen med andre unge. Vores gennemsnitsalder er godt 30 år.”

I virker meget afhængige af jeres kultur, og det tager vel tid at overføre jeres virksomhedskultur og tænkning til jeres nyere datterselskaber i UK og Norge, som er dannet ud af nogen opkøb?

”Det er korrekt, at vi langt fra har samme lønsomhed i den engelske og norske forretning. Vi har også sagt, at der vil gå 4-5 år før vi kommer dertil. Og det skyldes netop, at vi nu stille og roligt skal opbygge forretningen efter Netcompany konceptet, hvor vi ansætter helt unge it-folk. Planen er nu, at vi skal arbejde hen mod at levere de samme ting, som i Danmark, og vi skal også levere dem på samme måde. Der skal ske en omstilling, hvor der er de nye projekter, vi kommer til at påvirke. De skal lære den danske model. Og det tager tid før vi får ”produceret” nok unge efter vores model. Men vi forventer, at UK og Norge også vil præstere vækst efter the Netcompany way.”

Skal fremtidens vækst i Netcompany koncernen komme fra de udenlandske datterselskaber?

”Vi ser, at hovedparten af væksten de næste 3-4 år også kommer på det danske marked. Danmark er i et rigtigt godt gear, og der er også mange nye digitaliseringsprojekter forude. Vi har allerede vundet udbud på en stribe store offentlige projekter, som vi også kommer til at arbejde med de kommende år.”

Netcompany har vundet en række store opgaver også hentet i det offentlige, herunder opgaven at levere en stribe nye ydelsessystemer til ATP og kommunerne (med systemer til ”Familieydelser”, ”Boligstøtte” og ”Folkepension”). Netcompany har også fået tildelt en stor ordre fra A-kassen FTF, hvor KMD blev fyret. Netcompany har også vundet færdiggørelsen af det skandaleramte EFI projekt i SKAT, som blev overtaget fra KMD, der også er endt med et kæmpe erstatningskrav fra SKAT. Endelig skal Netcompany også levere AULA – afløseren for ”Skoleintro”. Red

Nogle analytikere har påpeget, at jeres halvårsregnskab ikke hænger sammen med jeres årsforventning, og at der enten skulle være sket en opjustering af omsætningen eller også at andet halvår kommer til at skuffe?

”Ja, matematikken i det kan man ikke diskutere. Efter første halvår havde vi en omsætning på mere end én mia. kr. og årsforventningen i forhold til vores guidance er godt to mia. kr. hvilket alt andet lige indikerer en lavere omsætning i anden halvdel af året end i første halvdel Og det passer selvfølgelig ikke så godt med, at de fleste it-virksomheder har en betydelig større omsætning i andet halvår. Men der er nogle ting, der er andeles for os. Vi har mere produktion i første halvår, fordi der er mere sommerferie i andet halvår. Omsætningen i første halvår har også været løftet at øget brug af freelancere.”

Er I ufejlbarlige?

Nej, selvfølgelig er vi ikke det. Vi laver også fejl. Men vi er gode til at begrænse dem.

MWL