Danske Bank: CEO-skifte midt i en brydningstid

Guide: En markant udskiftning på direktionsgangen eller i bestyrelseslokalet vil ofte nedsætte tempoet i et igangværende forandringsarbejde i virksomheden. I hvert fald midlertidigt. Det vil også ske i Danske Bank i kølvandet på hvidvasksagen. For hurtigst muligt at komme tilbage til højt gear må en ny topchef selv forstå og sikre, at alle medarbejdere er på vej fra A til B.

Forestil dig, at du er en menig medarbejder i Danske Bank. Hvordan man end vender og drejer det, har du absolut ingen skyld i hvidvask-sagen. I forbindelse med den nye hvidvasklov forrige år fik du grundig orientering om, hvad den indebar for banken og dig. Da skandalen begyndte at rulle, kom der igen informationer og instrukser fra topledelsen, og denne gang med Thomas Borgen som en meget synlig afsender. Og så pludselig får du at vide, at han forlader banken. Hvad vil du gøre?

Du vil sandsynligvis være henholdende og så vidt muligt vente med at ændre dine arbejdsrutiner, til du har hørt en udmelding fra den nye topchef. Det er den fornuftige ting at gøre; også set fra bankens synspunkt. Men for banken er det også en udfordring: Der opstår en forsinkelse i en forandringsproces. Og forsinkelsen kan nemt komme til at trække ud, hvis de første meldinger fra den nye topchef forekommer uklare eller inkonsistente, så din og dine kollegers reaktioner er at vente endnu længere.

En illusion

Situationen er langt fra usædvanlig. Mange virksomheder oplever, at de af den ene eller anden grund er nødt til at skifte ud i øverste ledelseslag midt under en forandringsproces, netop fordi der er brug for en ny topchef til at videreføre virksomheden i en anden retning.

En international anerkendt ekspert beskriver i en guide , hvad den nye topchef kan gøre for hurtigst muligt at få forandringsprocessen på skinner igen. Det grundlæggende budskab er, at den traditionelle direkte tilgang ikke er den rigtige tilgang:

Når man som leder kommer til et nyt sted, vil man prøve at danne sig et overblik: Hvordan fungerer det her, og hvad er godt, og hvad er skidt?

Virkeligheden for de ansatte, der allerede er der, er en anden: De oplever, at de er på vej fra A til B, og at den aktuelle tilstand lige nu kun er forbigående. Bliver disse medarbejdere mødt uden forståelse for, at deres virke skal ses i lyset af, at de er ved at bevæge sig et andet sted hen, vil de blive frustrerede.

Forfatteren foreslår, at den nye topchef møder dem med tre typer af samtaler:

Forstå historikken: Der er altid en grund til, at en organisation tilstræber forandring. Der er også grunde til, at man endnu ikke har nået slutmålet. Disse grunde er vigtige at kende, og måske er det specielt vigtigt for medarbejderne at fornemme interessen for, hvad der er sket. Så en session skal have sit fokus bagud.

Spørgsmålene til medarbejderne kan være, hvad deres målsætninger tidligere har været, hvad de har opnå-et, hvor de har set de største gennembrud, og hvor deres hovedfokus ligger lige nu. Sessionen kan tillægges pædagogiske elementer, som at bede medarbejderne tegne forløbet på et whiteboard. Sessionen vil ikke blot give en forståelse af baggrunden. Den kan også give et indtryk af dynamikken medarbejderne imellem.

De nye udfordringer: I en anden session er det i udgangspunktet den nye leder, der taler – nemlig om, hvilken forandring, der er behov for, og hvorfor. Gerne med konkrete eksempler. Og altid med udgangspunkt i det medarbejderne kender fra deres hverdag. Igen kan der inddrages pædagogiske elementer. Handler det f.eks. om bedre kundeservice, kan man invitere en kunde til at fortælle om sine oplevelser.

Men sessionen skal ikke blot være envejskommunikation. Medarbejderne skal have mulighed for at komme med input, og især skal det være muligt for den nye leder at vurdere, hvor meget af forandringsprocessen og baggrunden for den, medarbejderne har opfattet.

Omsæt til praksis: Den tredje samtale handler om at opnå fodslag om, præcis hvad der skal ændres og hvornår. Det er naturligvis lederen, der bestemmer. Men ofte vil det være hensigtsmæssigt at følge medarbejdernes forslag og ideer. Ugentlige opfølgninger, indtil transformationen er på plads, vil sende et signal om, at det hele er alvorligt ment.