Børssucces: ChemoMetec styres som en ejerledet virksomhed

Hvem siger, at det altid er den rigtige opskrift med en bred bestyrelse med erfarne fagkompetencer? CEO for børsnoterede ChemoMetec, Michael Eising, siger det i hvert fald ikke. Stort interview med topchefen bag de seneste års suverænt største succes på det danske aktiemarked. Vi er kun lige kommet i gang, siger han i denne samtale om status og fremtid.

ChemoMetecs førstemand, Michael Eising, er bestemt ikke en nørdet laboratoriemand, som har sit fokus på at udvikle nyt udstyr til at tælle celler, som er virksomhedens specialkompetence. Han er først og fremmest salgsmand, der har 100 procent fokus på at drive forretning, og som faktisk meget konkret og operationelt bruger sin tid på at ekspandere salget og samtidig holde omkostningerne nede.

Det er ikke noget, han siger i et statement. Men det er den klare forståelse, man får, når han fortæller om, hvordan han driver sin forretning. For det er virkelig langt hen ad vejen ”hans” forretning. Selvom ChemoMetec er børsnoteret på Københavns Fondsbørs, og dermed har eksterne aktionærer, ledes virksomheden i høj grad som en ejerledet virksomhed.

MAKKERPAR I FRONT

Michael Eising er ene mand i direktionen, men han spiller i dagligdagen sammen med den anden storaktionær, Martin Glensbjerg, som er COO med ansvar for produktudvikling og produktion, samt næstformand i bestyrelsen. Tilsammen ejer de knap 2,9 mio. aktier, svarende til godt 17 procent af aktiekapitalen.

Martin Glensbjerg ejer sine aktier gennem Chemo-Metec Holding, hvoir andre aktionærer er familien Forchhammer (Peter Forchhammer var med til at børsnotere ChemoMetec i 2006) og Frans Ravn, som er teknisk manager i selskabet. Samlet ejer de større aktionærer 37 procent, hvortil kommer, at selskabet ejer over 12 procent egne aktier. Så der er ikke meget diskussion om magten i selskabet.

Aktien har ellers været de private investorers yndlingsaktie det seneste år, hvor den er steget fra kurs 35 til aktuelt 165, svarende til knap en femdobling. Med den aktuelle børsværdi på 2,9 mia. kr. er aktien på det seneste også kommet i de professionelle investorers søgelys, og selskabets ledelse solgte for nylig 170.000 private aktier til en mellemstor dansk institutionel investor.

Likviditeten i aktien er ikke stor, og arbejdet med investor relations prioriteres ikke så højt, fordi ”tiden anvendes på at drive forretning.” Det har dog ikke helt holdt de udenlandske investorer tilbage: Over de seneste seks måneder har nogle af de største nettokøbere været udenlandske finanshuse, som Kepler Cheureux, Goldman Sachs og Deutsche Bank med nettokøb i størrelsesorden 10 til 22 mio. kr. hver.

FORTID I FIH

Micheal Eising fortæller gerne om sin egen og selskabets forhistorie. For at gør tre lange historier korte, kan det oplyses, at hans baggrund blandt andet skal findes i FIH Bank med ansvar for renteswaps, som aktieanalytiker hos Alfred Berg og som ejendomsprojektudvikler og solcelleprojektmager i Sydfrankrig, før turen gik tilbage til Danmark, hvor han købte sig ind i ChemoMetec, da muligheden opstod. For det andet bliver der slet ikke talt om den tidligere millionærklubs indflydelse i ChemoMetec – det er en meget gammel og næsten glemt historie.

Og så var der historien om opgøret i topledelsen, hvor den tidligere bestyrelse først fyrede den adm. direktør, Martin Glensborg, men hvor samme bestyrelse selv blev afsat af storaktionærerne Michael Eising og Martin Glensbjerg. Daværende formand Stig Løkke Pedersen og næstformand Thomas Hartwig i den gamle bestyrelse var selv storaktionærer, og de blev efter et opgør købt ud med hjælp fra Danske Bank og andre investorer.

Så har vi fået forhistorien på plads med ChemoMetec, og så skal vi høre, hvad Michael Eising selv har at sige:

ØU: Hvorfor gik du overhovedet ind som investor i Chemo-Metec i sin tid? ME: ”Det her er interessant af flere grunde: Der er høje bruttomarginer på produkterne. Der er stort salg af forbrugsvarer, efter vi har solgt maskinerne. Lidt ligesom Nespresso-kapsler. Og så er vi i en industri, som ikke er så følsom over for økonomiske konjunkturer.”

Du var oprindeligt næstformand i bestyrelsen. Hvad gjorde, at du gik operationelt ind i forretningen?
”Der var brug for noget mere aggressivitet i salg og markedsføring. Omsætningen voksede lidt hvert år, men det gik for langsomt.”

Udefra ser det lidt underligt ud, at du i sin tid fandt sammen med den fyrede direktør og overtog magten? ”Selvom om jeg har nogenlunde forstand på produktsiden, især hvad der kan bære igennem kommercielt, var det oplagt at finde sammen med Martin for at videreføre forretningen. Vi driver stadig forretningen sammen, og vi har et helt fantastisk makkerskab. Vi er begge to alfa-hanner, vi vil begge to bestemme, og vi har svært ved at tage mod ordrer fra andre. Men vi har altså fundet en model, der fungerer rigtig godt, og hvor vi har respekt for hinanden, og for hinandens kompetencer. At vi har fundet ud af det sammen, er en vigtig del af vores nuværende succes.”

INDLAGTE TÆNKEPAUSER

Men du er jo CEO, så du bestemmer vel i sidste ende? ”Ja, formelt, men vi snakker sammen om tingene. Og vi finder frem til den løsning, som virker mest oplagt og saglig. Jeg synes, at vi altid finder nogle løsninger, som vi er enige om. Men det kan godt være, at der nogle gange lige bliver indlagt en tænkepause, hvor vi hver især tænker over tingene. Men det, tror jeg, er en styrke.”

Man kan få fornemmelsen af, at de seneste års fremgang især er baseret på en salgs- og marketingøvelse, da jeres produkt stort set er det samme? ”Det har også været en fokusopgave at finde ud af, hvor vores produkt har sin helt unikke plads i dette marked. Og så køre benhårdt efter det. Og det er det, vi har gjort. Vores strategi er simpel, nemlig at identificere de kunder, hvor vores pprodukter vil gøre en forskel. Og så komme ud til dem. Det er hovedårsagen til vores succes.” I har flere nye produkter undervejs, men det er trukket ud med lanceringen? ”Vi har sagt til os selv, at så længe de ”gamle” produkter stadig vækster voldsomt, skal vi koncentrere os om dem. Så længe konkurrencesituationen er favorabel, som den er nu, er det lettere at scalere butikken med disse produkter. Så selv om der ligger nogle stærke eventyr forude, ville det gå ud over vores fokus i salget, hvis vi begyndte at sprede os nu. Det har været lidt svært at acceptere internt. De ansatte kan jo godt lide nye projekter og at prøve nye veje.”

Men hvor er det så, at I er helt unikke? Der er jo andre meget store aktører inden for jeres forretningsområde. ”Vores nuværende produkt er syv-otte år gammelt, men det sælger stadig helt vildt. Men skal vi holde os foran konkurrenterne, skal vi også nyudvikle. Og der har vi et nyt produkt, NC202, som er lige på trapperne. Der er en masse ny teknologi indbygget, baseret på den viden vi har fået fra kunderne om nye behov og ønsker. Der er en masse forbedringer.”

ROADMAP FOR UDVIKLING

Siger du, at I ikke ville kunne holde samme vækstmomentum uden at komme med nye produkter, eksempelvis fordi de store konkurrenter vil forsøge at efterligne jer? ”Vi skal hele tiden være et skridt foran konkurrenterne i vores produktudvikling. Så jeg fortæller også vores store kunder, hvad der er vores roadmap for udvikling af nye produkter. Det handler i høj grad om automatisering af celleterapi, så processerne kan gøres hurtigere og billigere. Og det har vi en fuldstændig klar strategi omkring. Det har vores kunder forstået. Men vores konkurrenter har itilsyneladende ikke helt formået at have helt den samme fokus.”

Hvad er det konkret, jeres kunder godt kan lide ved jeres produkt? ”Vi vil gerne mere ud med vore celletællingsprodukter i produktion, fordi der sælges flere maskiner. Og der lægger vi meget vægt på standardiserede processer. Vores udviklingsproces er baseret på at forstå kunderne, og det gør vi bedre end de andre. Vores metode er godkendt af FDA, og derfor vil kunderne ofte også hurtigere få godkendt deres metoder, netop fordi FDA kender os i forvejen. Vores konkurrencefordel er i høj grad en konsekvens af god kundeforståelse, der så også har givet anledning til udvikling af lige de produkter, kunderne gerne vil have.”

Men er I ikke meget sårbare i forhold til de store aktører, som har rigtig mange innovationskroner? ”Jo, men det har vi sådan ser været længe. Men det er stadig sådan, at de store er irriterede over, at vi fortsat tager markedsandele fra dem. Vi ombytter de store konkurrenters produkter ude i markedet. Vi leverer celletællingsmaskiner til rigtig mange af de store medicinalfirmaers produktion. Vi vinder blandt andet, fordi vores maskiner også har nogle teknologifordele, eksempelvis ved at have mindre måleusikkerheder end konkurrenternes maskiner.”

Har i opgraderet jeres R&D-afdeling, efter I er begyndt at tjene flere penge ”Vores R&D-afdeling består af ca. 20 personer, og vi investerer ca. 20 procent af vores omsætning i R&D. Afdelingen skal ikke være meget større. Vi er lidt mere anarkistiske end i en stor formaliseret udviklingsafdeling. Vores innovationsfolk får lov til at lege med nye muligheder.”

I har vel stadig markeder og kundesegmenter, som er uopdyrkede, og så står i parat med nye produkter. Hvordan vil I gribe den salgs- og markedsføringsopgave an?
”Vi har etableret en task force i USA og Europa, som har særlig fokus på de nye produkter. De er med til at sætte de nye produkter op hos kunderne, der gerne vil afprøve vores nye maskiner. USA vil altid være vores største fokusmarked, fordi det er der, innovationen sker, og fordi tingene går stærkest der. Der køber man mange instrumenter i ét hug. Europa er lidt mere trægt.”

Hvad med salg i Asien og Kina?
”I Asien sker der rigtig meget. Det er et nyt marked for os. Vi har haft eksterne distributører dér, men har nu selv overtaget det. USA vil dog fortsat drive væksten, men Kina vil sikkert komme efter det. Vi ser ikke en markedsmætning lige foreløbig i USA, som er længst fremme, blandt andet med udvikling af nye terapiformer. Der dukker hele tiden nye biotekvirksomheder op, hvor læger og professorer starter op. Vi stiller instrumenter til rådighed for dem, så vi kender hinanden, når de måske senere får rigtige penge.”

I har jo haft en ret forrygende udvikling, både på omsætning, overskud og aktiekurs. I får vel løbende følere fra store aktører, som ønsket at overtage jer? ”Som børsnoteret virksomhed er vi nødt til at tage seriøse tilbud seriøst. Vi render ikke rundt til investormøder for at forsøge at sælge budskabet om vores succes. Det kunne da godt være, at vi skulle bruge mere tid på det. Men indtil nu har vi valgt ikke at gøre det. Vi bruger tiden på at drive forretningen.”

Professionelle investorer lægger som regel vægt på en professionel bestyrelse med brede fagkompetencer. Du har en advokat som bestyrelsesformand, som ellers senest var moderne for mere end tyve år siden, samt din meddirektør? ”Der, hvor vi er nu, har vi ikke brug for en helt ekstern bestyrelse, der sidder og stiller spørgsmål om, hvorfor vi ikke gør dette og hint. Vi har ikke brug for de tyve standardspørgsmål fra bestyrelsen til direktøren, og det er ligegyldige ting. Vi har ikke brug for en ”professionel” bestyrelse lige nu, og de professionelle investorer, vi snakker med, trækker lidt på smilebåndet, når jeg siger det – lidt som du gør nu. Men de synes det er i orden, så længe vi leverer varen og har en sund og god virksomhed. Så der er ikke pres på os omkring dette lige nu.

IKKE BRUG FOR CSR

Hvad siger I til de institutionelle investorer, der gerne vil ind i jeres aktie? ”Vores tilgang til det der med institutionelle investorer i ejerkredsen er også, hvad det er, de kan hjælpe os med. Vi spørger dem om, hvad de mener de kan bidrage med. Og nogle siger, de er gode til CSR. Men det er ikke noget, vi køber ind på lige nu. Vi opfører os ordentligt, vi er seriøse mennesker, og vi snyder ikke. Jeg er meget operationel, så det med CSR kommer man ikke langt med hos mig. Og vi er heller ikke ved at ansætte en IR-chef. Det skal jeg nok selv klare. Men vi kan da godt komme i en situation senere, hvor vi gerne ville tage vores produktportefølje i en ny retning, eksempelvis inden for diagnostics, som jo er et kæmpe marked. Men vi har ikke power til det, og dér kunne vi have brug for hjælp fra nogen, der har prøvet det før. Men hvor vi er nu, kan vi godt selv klare tingene.”

Men hvor langt er i fra at tage næste store ryk frem? ”Grundlæggende har vi fået organisationen på plads, så jeg kan tænke i andre baner end salg og markedsfø-ring. Og jeg er da optaget af tanken om på sigt at skabe en stor dansk industrivirksomhed. Med den basisproduktportefølje, vi har, er der en masse muligheder for at tage den meget videre. Vores teknologi kan anvendes til rigtig mange ting. Vi har valgt at koncentrere os om en niche, hvor vi kunne se, vi kunne skabe en succes.”

MWL