Guide: Sådan agerer den langsigtede succesfulde bestyrelse

Mange stakeholdere – ikke blot små aktionærer – presser på for hurtige resultater. Men de virksomhedsbestyrelser, der tænker langsigtet, klarer sig langt bedst. Det er en udfordring for enhver bestyrelse at gabe over begge hensyn, både det kortsigtede gevinstfokus og den langsigtede forretningsudvikling. En udvej er, at bestyrelsen anvender mindre tid på de trivielle hverdagsbeslutninger, lyder et råd.

Mange virksomheder er blevet opkøbt og afnoteret med den medfølgende forklaring, at der er brug for at frigøre sig fra aktiemarkedets forventninger om resultater i næste kvartal, så man kan tænke langsigtet. Hvor netop dette pres kan være sundt, er det veldokumenteret, at virksomheder, der handler langsigtet, over tid er meget mere profitable end de kortsynede virksomheder.

Når det alligevel ikke er en selvfølge, at alle virksomheder tænker langsigtet, er det fordi adskillige andre end blot utålmodige private aktionærer og hedgefonde presser i den retning. En enkeltstående aktionær kan også have brug for indtjening her og nu, og et dårligt resultat, hvor forbigående det end er, tager sig også dårligt ud over for bl.a. medarbejdere og medier. Hvortil kommer, at myndighederne stiller nogle krav, som det kan være nødvendigt at honorere her og nu.

Erhvervslivets bestyrelser må altså gøre sig ekstra umage for at tænke langsigtet, lyder det i en vurdering fra analysefirmaet FCLTGlobal , som giver nogle konkrete råd til, hvordan bestyrelserne kan håndtere balancen.

I sidste ende handler det mest om, hvordan man sørger for, at der er tid til både at håndtere det korte og det lange sigte. Forfatteren pointerer, at de to hensyn ikke nødvendigvis udelukker hinanden, og i mange tilfælde vil de kortsigtede opgaver med tiden blive færre og nemmere, hvis de langsigtede beslutninger er håndteret godt.

Dagsorden og materiale til bestyrelsesmøderne:

For mange bestyrelsesmedlemmer er en af de store tidsrøvere alt det materiale, de skal læse igennem før hvert møde. Dette handler ofte om her og nu-problemer, altså det korte sigte. Formanden må, i samarbejde med sekretariatet, sørge for, at der ikke bliver sendt mere ud end højest nødvendigt, og at materialet er kortfattet og præcist.

Det hjælper også at lægge den slags beslutninger sidst på dagsordenen, og lade de langsigtede og strategiske diskussioner komme først, så de ikke ender som noget ”man lige skal nå til sidst”. Endelig skal formand og CEO disciplinere sig selv og tilse, at beretningen om den daglige drift ikke bliver for omfattende, selv om de naturligt er optaget af her og nu-problemer.

Send videre til bestyrelsesudvalg eller arbejdsgrupper: Et simpelt råd, som alle kan tænke sig til selv, men som alligevel ikke bliver fulgt alle steder. Effektiviteten øges drastisk, hvis man kan sende praktiske sager ned i komiteerne, så kun et mindretal af bestyrelsesmedlemmerne og/eller andre ledelsesmedlemmer skal sætte sig ind i dem. At bruge dette i udstrakt grad forudsætter naturligvis, at bestyrelsesmedlemmerne har en sund tillid til hinanden.

Forarbejdet: I et af tidens meget succesrige selskaber, Netflix, bruger bestyrelsesformanden at sende en opdatering om forretningen siden sidste møde ud online, med mulighed for at medlemmerne også online kan kommentere og stille spørgsmål. Den slags tiltag kan måske ikke helt erstatte gennemgangen på mødet. Men den kan give mindre tomgang – medlemmerne har haft tid til at overveje, hvad de har set, og deres banale eller praktiske spørgsmål er besvaret inden mødestart.

Opfølgning og referat: En anden stor tidsrøver, som mange sikkert kan nikke genkendende til, er, at man kommer til at gentage en diskussion, man også har haft på et af de foregående møder. Et godt referat kan gøre den slags mindre hyppigt forekommende. Formanden, eller andre medlemmer, kan hurtigt bladre tilbage og fastslå, hvad der blev besluttet, og ud fra hvilke væsentlige argumenter. I den henseende er en god bestyrelsessekretær, der formår at fange alt det væsentlige, og udelade alt andet, guld værd.

Aktiviteter uden for bestyrelseslokalet: Den umiddelbart simpleste vej til at få tid til de langsigtede diskussioner er, man bruger mere tid på bestyrelsesarbejdet i det hele taget. At lægge al denne yderligere tid ved de egentlige møder er ikke optimalt. I stedet vil besøg på fabrikker og andre af virksomhedens arbejdspladser naturligt medføre strategiske diskussioner, og måske også bedre og mere målrettede diskussioner, når man ”kommer hjem” til bestyrelseslokalet.