Lundbeck har op til 40 mia. kr. parat til opkøb

Artikelserie om topledelsens fem pejlemærker: Medicinalvirksomheden Lundbecks fem pejlemærker er alle indstillet på vækst. Efter et nyligt aflagt rekordregnskab ser Lundbeck kun én vej, og det er fremad. ”Vi har 30-40 mia. kr. i ren firepower til nye opkøb” siger finansdirektør Anders Götzsche i dette interview med Økonomisk Ugebrev om virksomhedens fem nye pejlemærker. Han bliver personligt skuffet, hvis Lundbeck de næste ti år ikke fortsætter de samme vækstrater som i de forgangne ti år.

Pejlemærke nummer 1 – Et højprofitabelt selskab.

Selvtilfredsheden var ikke til at undgå, da Lundbeck i starten af februar kom med årsregnskab. ”Det bedste år nogensinde” lød selskabets egen overskrift på præsentationen af regnskabet. Måske var de endnu gladere for overskriften dagen efter i Berlingske, der lød ”Lundbeck kan også uden Kåre” med henvisning til den tidligere berømmede topchef Kåre Schultz. Han er nu erstattet af amerikaneren Deborah Dunsire, der nu har ansvaret for at indfri de store forventninger. Og de er store, understreger Lundbecks finansdirektør Anders Götzsche.

”Vi skal være et højprofitabelt selskab i de mange kommende år. Det er simpelthen et pejlemærke, vi ikke går på kompromis med. De seneste ti år har vi udvidet Lundbeck, og vores toplinje er vokset med mere end 50 procent i gennemsnit. Og samtidig har vi de seneste to år leveret den højeste indtjening i selskabets mere end 100-årige historie”.

”Vi har ikke sat et specifikt mål for, hvor meget vi vil vokse. Men jeg vil ikke føle jeg har personlig succes, hvis vi ikke kan udvikle Lundbeck mindst lige så meget de næste ti år, som vi har gjort de foregående ti år”.

Pejlemærke nummer 2- Egen pipeline

Lundbecks forretning er bygget op omkring behandling af hjernesygdomme, og forretningen har været båret af behandlinger mod Parkinsons, Alzheimers, skizofreni og depression samt i USA behandling mod epilepsi.

Men især aktieanalytikere har igen og igen peget på den tynde pipeline. De har dermed sat spørgsmålstegn ved Lundbecks egen evne til at udvikle nye lægemidler og få dem fra laboratorierne og frem til et færdigt produkt og helst ét, der kan blive den næste nye storsællert for Lundbeck. Men nu er der stærk fokus på at udvide virksomhedens egen pipeline.

”Vi har foretaget en ny og markant ændring af vores strategi. Vi mener selv, at vi har en konkurrencemæssig fordel med vores forståelse, viden og erfaring om hjernesygdomme, der kan bruges i helt op imod 100 forskellige sygdomsområder”.

”Eksempelvis kan en nedsat evne til at fokusere eller træffe beslutninger ses i flere forskellige sygdomme som depression, Alzheimers, i demens relaterede sygdomme og ADHD. Nogle af symptomerne kan være de samme og linke ned til det samme problem i den underliggende biologi, hvor patienterne mangler et stof i hjernen, som udløser depressionen eller reducerer forskellige evner hos patienten. Ved at forske i de underliggende biologiske sammenhænge håber vi at kunne udvikle rigtige mange nye lægemidler, så vi i fremtiden får en større succesrate”.

Pejlemærke nummer 3 – Opkøb til styrket pipeline

Kritikken af den tynde pipeline er ikke ukendt for Lundbeck. I erkendelse af, at udvikling af nye lægemidler nemt kan tage 10-15 år, hvor nogle forskningsprojekter endda må droppes undervejs, har Lundbeck åbnet pengetanken og rettet pejlemærket mod opkøb af virksomheder. I starten af maj måned blev det amerikanske biotekselskab Abide Therapeutics opkøbt for 1,7 mia. kr., en pris der kan stige med yderligere en mia. kr.

”Vi skal investere tungt i forskning og udvikling. Og Abide har en stærk forskningsplatform med spændende nye virkningsmekanismer med blandt andet Tourettes syndrom. Deres forskning arbejder med meget komplicerede virkningsmekanismer, som om otte – ti år kan vise sig banebrydende indenfor forskellige hjernesygdomme”.

”Via opkøb kan vi styrke vores pipeline med produkter, der er i de senere faser frem mod et endeligt produkt, der kan markedsføres og selv bruge kræfterne på at udvikle produkter fra grunden”.

”Det kan være virksomheder med produkter, der stadig er i udviklingsfase to eller tre, men det kan også være virksomheder med færdige produkter. Det afgørende er, om opkøbet i sidste ende vil skabe værdi for aktionærerne”.

”Vores vurdering er, at vi har en firepower på 30-40 mia. kr., der kan bruges til opkøb. Jeg siger ikke, at vi i morgen går ud og køber en virksomhed for 30 mia. kr. Men kigger man på vores finansielle position, så er det de penge, vi har mulighed for at betale”, siger CFO Anders Götzsche.

Pejlemærke nummer 4 – Nye markeder

I medicinalbranchen er vejen til nye markeder kostbar og langsommelig. Nye produkter skal godkendes og markedsføres. Men med en stærk pengetank og to-cifrede vækstrater på etablerede markeder i ryggen retter Lundbeck nu pejlemærket mod nye markeder og en global tilstedeværelse.

”Sidste år havde vi succes med at få godkendt to lægemidler i Kina, som er vores næststørste marked med en omsætning på tæt på en mia. kr. Det var Brintellix mod depression og Azilect mod Parkinson. Netop nu er vi i gang med at lancere dem, og det kræver forhandlinger både på nationalt niveau, på regionalt niveau og på hospitalsniveau, men det vil til gengæld også skabe vækst for os i Kina de næste mange år”.

”Mod slutningen af året forventer vi at få Brintellix godkendt i Japan også, og allerede nu er vi i gang med at forberede lanceringen i Japan, der også vil blive et stort og vigtigt marked”.

”Hver gang vi skal ind i et land skal vi diskutere prisen, og hvor bredt lægemidlet kan og bør anvendes. Alle lande diskuterer naturligt nok, hvor mange penge, de vil bruge på behandling af patienterne. Det er en lang proces. Fordelen er jo så, at vi i nogle år får en beskyttelse på markedet afhængig af de enkelte landes patentlovgivning”.

Pejlemærke nummer 5- Kampen om medarbejdere

I et lille land med flere store internationale medicinalvirksomheder er kampen om de bedste medarbejdere og ikke mindst forskere benhård, både for at få ansat dem men også at holde på dem, når først de har underskrevet ansættelseskontrakten. Og her spiller lønnen ikke den afgø-rende rolle.

”Alle ved, at man ikke kan holde ud at gå på arbejde, uanset hvad man får i løn, hvis det ikke er et spændende arbejde, og noget man brænder for. I vores industri, hvor det gælder om at gøre en forskel for patienterne, så kræver det medarbejdere, der er fuldt dedikerede”.

”Vi har en struktur med en flad organisation, hvor alle føler, at det er muligt at blive hørt. Og selv om vores medarbejderundersøgelser viser det højeste niveau nogensinde skal vi blive ved med at udvikle medarbejderne. Og de skal både føle og vide, at de i deres arbejde gør en stor forskel i de mange menneskers liv, der lider af en alvorlig sygdom” siger CFO Anders Götzsche.