Tvede: Sådan vil Covid-19 forandre ledernes virkelighed

Toplederinterview: Finansmanden Lars Tvede giver her sit bud på, hvordan pandemien har accelereret en række tendenser, som får afgørende betydning for den virkelighed, man skal håndtere som leder de kommende år. Han er forfatter til flere bøger, herunder om ”Supertrends”, der handler om de bevægelser, som kommer til at præge vores fremtid. Og det gælder også ændrede arbejdsvilkår for erhvervsledere. De kan lige så godt begynde at revurdere, hvordan de får det bedste ud af deres medarbejdere, fortæller Lars Tvede til fagredaktør Peder Bjerge.

Virksomheder over det meste af Danmark har sendt tusindvis af medarbejdere hjem, mange for at arbejde videre hjemmefra. Alle venter på, at hverdagene som før COVID-19 vender tilbage. De hverdage kan dog på sigt komme til at tage sig meget anderledes ud, end før pandemien og den økonomisk krise, hvis man spørger erhvervsmanden Lars Tvede.

”Denne krise vil accelerere en række tendenser, som vi allerede kunne se i samfundet, før krisen kom,” siger han. Det gælder blandt andet virksomhedernes interne arbejdsprocesser, som også vil forandres hurtigere end ellers.

Digitale møder er mere effektive
Generelt vil vi se et øget brug af digitale redskaber som f.eks. videotjenester, der gør det muligt at holde virtuelle møder med flere deltagere. Martin Thorborg, CEO for Dinero, har tidligere her i Økonomisk Ugebrev beskrevet, hvordan virksomheden anvender Slack, Google Hangout eller Zoom til at holde møder med alle medarbejderne, der nu under krisen arbejder hjemmefra. Det samme gælder Lars Tvede.

”Jeg mener selv, at min produktivitet er vokset med 20 procent, måske mere”, siger han og fortsætter: ”Den tid, man sparer i forhold til almindelige møder, er virkelig meget værd. Jeg tror, at den omstilling, som måske ville have taget ti år, nu tager ét år, fordi rigtigt mange virksomheder er nødt til at omstille sig hurtigere til den nye virkelighed. Selv om man har kunnet gøre det længe, har der ikke væ-ret en kultur for det. Men nu tror jeg, at det begynder at gå op for dem, at det generelt er mere effektivt.”

Han fremhæver sin ven, TV2s tidligere chef, Per Michael Jespersen, der som chef altid har praktiseret management by walking around, som en måde at være nærværende på. ”Det kan du også lave elektronisk. Det er virkelig effektivt at holde et hurtigt møde over Zoom om morgenen, relativt hurtigt. Det er altså mere effektivt, specielt i en geografisk distribueret organisation, end fysisk walking around, fordi man meget hurtigt kan udveksle vigtig information”, siger Lars Tvede.

Mindre enheder og produkter
Faktisk er det muligt at være mere synlig som leder ved at anvende den type digitale redskaber i stedet for at være fysisk til stede, lyder hans pointe. Men hvor de største barrierer for at lede på den måde, indtil nu har været kulturelle, vil krisen betyde, at ledelse lige som mange andre processer bliver en mere digital disciplin end tidligere.

”Mine børn har en kultur, hvor de ofte sidder med computeren og arbejder på et projekt, men hvor de samtidig er online med video med en ven eller kæreste hele tiden. De er altså totalt fortrolige med, hvordan man kan være sammen socialt, selvom man lige nu er adskilt fysisk. Den kultur kan ældre generationer lære noget af.”

Denne udvikling falder sammen med en anden tendens, han også ser forstærket af krisen: Nemlig at virksomhederne i stedet for fastansatte i stigende grad anvender freelance arbejdskraft eller ansatte på korte kontrakter.

”Over 25 år blev gennemsnitsstørrelsen på virksomhederne i USA halveret, fordi der kom flere og flere mindre virksomheder.”

Lars Tvede mener, at man i fremtiden oftere ikke kan få et godt svar på ”hvor” folk arbejder. I stedet vil de kunne svare på ”hvad” de arbejder med.

”Selv arbejder jeg med 16 forskellige projekter med en hel masse mennesker. Det gør jeg til enhver tid derfra, hvor jeg nu engang er. Og den arbejdsform, tror jeg, vil blive mere udbredt”, siger Lars Tvede.

Det hænger sammen med den konsekvens af digitaliseringen af samfundet, at ligesom data på en computer nu opdeles i bits og bytes, opdeles klodens arbejde i meget mindre enheder, som der opstår separate markeder for.

”Disse markeder har ofte variable priser samt rating funktioner. Tænk på Uber eller 99designs”, siger Tvede.

Og når landskabet bliver langt mere atomiseret, vil det også kommer til at stille helt nye krav til lederne.

”Det kræver, at man som leder er i stand til at lede et netværk i stedet for en pyramide. Man skal kunne håndtere et løsere økosystem af forskellige enheder, der bidrager på forskellige måder. I stigende omfang vil nogle af de enheder i øvrigt være skabt af kunstig intelligens. Hermed mener jeg, at du ikke outsourcer eller crowdsourcer til web-designere i Ukraine eller grafiske designere i Pakistan, men derimod til computertjenester. Det kræver også, at man som leder erkender, at man ikke længere kan have den fulde indsigt i alle dele af organisationen”, siger Lars Tvede. ”Når arbejdet decentraliseres, decentraliseres noget af indsigten og intelligensen bag det også.”

Læg ansvaret fra dig
Et eksempel er den hollandske virksomhed, Buurtzorg, som leverer privat hjemmepleje. I stedet for den offentlige model, der i Holland var lige så djøf-iseret som i Danmark, valgte virksomhedens grundlægger, Jos de Blok, at lægge ansvaret for klienterne ud til små gruppe på otte til ti medarbejdere.

”Virksomheden er på seks år vokset til 16.000 medarbejdere i Holland. Jeg besøgte deres hovedkvarter i forbindelse med en dokumentarfilm, og der var kun 28 mennesker ansat der. Resten, dvs. over 99 procent, var varme hænder”, siger Lars Tvede.

På medarbejdertilfredshed blandt virksomheder med over 1000 ansatte er den nu nummer ét i Holland. Blandt klienterne er den klart højere vurderet end den offentlige hjemmepleje. Ifølge ham er den et eksempel på, at ved at lægge viden, beslutninger og ansvar ud til medarbejderne forøger man intelligensen i virksomheden.

”Det kan være meget mere effektivt end at lægge ansvaret centralt hos økonomer med regneark. Tænk på, at det nu er 16.000 mennesker, som både må og skal tænke selv, i stedet for 500 i et hovedkvarter, der prøver at styre processerne. Tænk på, at den hjemmeplejer, der sidder ude hos patienten, langt bedre kan vurdere vedkommendes behov og, hvordan det passer sammen med f.eks. den lokale købmand eller naboerne. Det er jo stille viden, som bliver aktiveret. Decentraliseret intelligens bliver ofte til meget større intelligens”, siger Lars Tvede.

Angiv mål ikke midler
Han fortsætter: ”I takt med at den teknologiske udvikling fortsat accelererer med større usikkerhed til følge, bliver det nødvendigt at kunne outsource beslutningerne til enheder, som er meget tæt på konsekvenserne af beslutningerne. Selvfølgelig kan man ikke generalisere. McDonald skal stadig lave burgere på samme ensrettede måde. Men tendensen er, at man i virksomhederne vil udvikle sig i retning af mindre decentrale enheder, som man som leder i stedet for skal orkestrere. Som leder angiver du målet, men styrer ikke, hvordan enhederne når det.”

Den tendens forstærkes af den nuværende situation, hvor krisen og pandemien atomiserer organisationer.

Lars Tvede fremhæver også, at man som leder er nødt til at dele langt flere informationer end før med medarbejderne for at få indblik i, hvad der foregår rundt omkring i organisationen. Men endnu vigtigere er det, at de deler med hinanden.

Samtidig anbefaler han, at ledere i højere grad fortæller omverdenen, hvad der interesserer dem. Ganske som han f.eks. på bl.a. LinkedIn og Facebook deler analyser og ny viden, han er faldet over, med sine godt 50.000 følgere. De vender så tilbage med andre analyser og viden om samme emner.

”Med andre ord har jeg tusinder af øjne og ører ude omkring, som alle bidrager med noget nyt. Men det gør de kun så længe, at jeg også bidrager med noget. Jeg har potentielt 50.000 analytikere til min rådighed. Og der er omvendt 50.000 mennesker, som har mig til deres rådighed.”