Guide: Virksomhedens formål – fra hvorfor til hvordan

Mange virksomheder definerer i disse år en overordnet meningsfuldhed med deres eksistens ud over det økonomiske. Men meget ofte kan stakeholderne ikke se nytteværdien af dette formål, og så er det spildt arbejde. Et velfungerende formål forudsætter, at topledelsen er indstillet på at synkronisere det med strategi og ESG-politik. Også selv om det medfører nogle hårde beslutninger.

Afdøde Mærsk McKinney-Møller var ikke nogen stor fan af den trend, der i hans sene år opstod med at afkræve virksomheder en særlig etik. ”Etik, det er noget man har”, sagde han: Det kommer indefra, og det er en misforståelse, at det er noget, man skal sidde i bestyrelses- eller direktionslokale og sætte på formler. Synspunktet var måske lidt firkantet, men Hr. Møller havde en pointe, og den er endnu mere relevant i nutidens diskussion om, at virksomheder skal have et formål.

Hvis en virksomhed ikke er født med et naturligt formål eller en meningsfuldhed, giver det så nogen mening at definere det? Vi rejser spørgsmålet som en eftertanke til en artikel fra McKinsey, hvor konsulenthuset synes at være taget på sengen af den eskalerende coronakrise, som med ét havde fået mere eller mindre alle virksomheder til at tænke over deres rolle i samfundet.

McKinsey opsætter fire punkter for, hvordan virksomheder kan definere et velfungerende og ægte meningsfuldt formål. Man kan altid diskutere, om det overhovedet er muligt. Men i hvert fald er iagttagelsen om, at mange definerede formål er defekte, relevant. McKinsey dokumenterer det med en undersøgelse, der viser, at godt fire ud af fem virksomheder ved, at deres arbejdsgiver har et ikke-økonomisk formål, men kun halvt så mange ser dette formål som drivkraft for positive forandringer. Her er McKinseys fire punkter:

Vær realistisk om stakeholdernes perspektiv: Virksomheder kan med markedsføring ”narre” kunderne til at have en bestemt følelse om deres produkt. Men de kan ikke narre kunder eller andre stakeholdere til at tro på et meningsfuldt formål for virksomheden, som ikke er reelt. Det vil hurtigt blive gennemskuet. Derfor må ledelsen analysere, hvad det er stakeholderne forventer.

Det kan, hvis formålet skal give mening, kræve en hård proces med at synkronisere dette formål med strategien og med ESG-målsætninger. Det hårde ligger i, at man skal have modet til at træffe irreversible beslutninger, hvis det er nødvendigt for at få enderne til at nå hinanden. Man skal også i andre dimensioner forstå, at det forpligter at have et troværdigt formål. F.eks. kan man ikke tørre ansvar af på underleverandører – man skal være sikker på, at man også kan stå inde for deres adfærd.

Forbind formålet med virksomhedens spidskompetencer: I første punkt fremstår formålet som en byrde, virksomheder pålægger sig selv. Men faktisk viser de fleste (men dog langt fra alle) undersøgelser på området, at ideelle hensyn på det lange sigte styrker virksomhedens økonomiske værdiskabelse.

Der behøver altså langt fra være en modsætning mellem økonomiske og ikke-økonomiske formål. Men at de trækker i samme retning forudsætter, at virksomheden bruger sine spidskompetencer til begge dele. Virksomheder har næsten per definition et eller andet, som de gør særligt godt, og som er årsagen til, at de stadig lever.

Tilpas organisationen, så formålet er top of mind:
I Danmark er mange virksomheder fondsejede, og medarbejderne ved, at en del af overskuddet ad den vej går til nogle gode samfundsmæssige formål. Men set fra den enkelte medarbejders stol kan denne forbindelse godt være noget abstrakt – og måske er fondens formål uden bred appel. I så fald kan det være relevant at definere et formål, der også bliver udlevet gennem virksomhedens daglige aktiviteter.

Der skal også være en kobling til andre dele af den ideelle tænkning. Selv om en virksomhed f.eks. tydeligt gør noget godt for sine omgivelser og samfundet, kan det internt blive ødelagt, hvis medarbejderne oplever virksomheden som ubehagelig at arbejde i.

Gør effektmåling relevant: McKinsey sværger generelt til effektmåling – hvad der kan måles, bliver gjort, som dens bonmot lyder. Det kan dog være svært at måle effekten af et formål. Konsulenthuset anbefaler i den sammenhæng, at man nedprioriterer rapporteringsstandarder, og i stedet fokuserer på, hvad stakeholderne har behov for at se dokumenteret. Hver virksomhed må finde sin egen form.