Vestas’ oplagte strategiske træk: Fuld kontrol med havmøller

Det næste logiske skridt i Vestas’ enestående væksthistorie må være, at koncernen sikrer sig fuldt udbytte af det boomende marked for offshore vindkraft. Vestas må købe Mitsubishi Heavy Industries ud af MHI Vestas – joint venturet, der sælger havmøller for 9 mia. kr. om året. Nu er det måske blevet muligt, skriver Morten A. Sørensen i denne kommentar.

Det hører til takt og tone for topdirektører, at de skal undgå at kommentere udviklingen i joint ventures med andet end erklæringer om, at de er fuldt tilfredse. De skal jo tage hensyn til både den trofaste partner i den fælles virksomhed og til den semi-autonome ledelse i venturet.

Efter offentliggørelsen af halvårsmeddelelsen erklærede Vestas’ CEO Henrik Andersen da også, at han er ”very happy” med udviklingen i MHI Vestas – joint venturet med Mitsubishi Heavy Industries, som står for Vestas’ produktion af havvindmøller, og som omsætter for omkring 9 mia. kr.

Netop denne hensynsfuldhed illustrerer også det grundlæggende problem i joint ventures: Ingen af parterne kan skære igennem med egne planer og egen vision for den fælles virksomhed og integrere den fuldt ud i sin egen koncern.

Carlsberg opbyggede f.eks. i 1990’erne en struktur, der nærmest udgjorde en pyramide af joint ventures. Det fungerede ikke godt, og koncernen har siden bestræbt sig på at få majoritetskontrol med sine virksomheder.

Styrkeforholdet er vendt
For Vestas var joint venturet med MHI oprindeligt en af de redningsplanker, som gjorde, at selskabet kunne bevæge sig ud af en krise i begyndelsen af 10’erne. Forbindelsen med et af Japans kendte konglomerater styrkede tilliden til – og finanserne i – Vestas.

Siden er billede vendt. Vestas er nu, målt på markedsværdien, langt stærkere end Mitsubishi (se skema). Ja, med de nuværende aktiekurser kunne Vestas i princippet finansiere et – i praksis helt usandsynligt – køb af hele konglomeratet MHI, der bl.a. omfatter produktion af gaffeltrucks, skibe, hydraulik, elevatorer, fly, forsvarsmateriel samt energiteknologi og omsætter for over 250 mia. kr. om året. Den gamle keiretsu ses i dag som et symptom på japansk industris vanskeligheder med at tilpasse sig en ny æra.

Mens Mitsubishi driver en masse forskellige forretninger, hvor havmølle-produktion fremstår som blot én ud af talrige aktiviteter, er havmøllerne et af de tre strategiske ben, som Vestas står på: Landmøller, havmøller og service.

Markedet for havmøller, som ses stige med 13 pct. om året i de kommende år, vil få stigende strategisk betydning for Vestas. Strategisk kontrol med den vigtigste vækstmotor vil være afgørende. Hertil kommer, at der må være betydelige synergigevinster ved at sammenlægge administration, produktudvikling, produktion og salg i Vestas og MHI Vestas.

Sandsynligvis kan MHI Vestas have brug for et ekstra skub fra den effektive Vestas-organisation. Vestas har etableret sig som verdens stærkeste inden for landmøller, men rivalen Siemens Gamesa er stadig størst på det globale marked for havmøller.

Perspektiverne for offshore er en vigtig grund til, at Siemens Gamesa, målt på price/sales, værdisættes ret højt, selv om indtjeningen har været haltende. For Vestas kan en fuld integration af havmøllevirksomheden være vejen til at løfte værdien af hele koncernen yderligere efter de seneste års aktiekursstigninger.

Det afgørende er naturligvis, om Mitsubishi overhovedet vil sælge sin andel. Topchefen siden 2019, den tidligere strategichef Seiji Izumisawa, forsøger at følge en mere aggressiv og shareholder value-orienteret linje, der indebærer køb og salg af virksomheder.

På den anden side er de japanske keiretsu’er ikke kendt for villigt at opgive de én gang erobrede positioner, og netop MHI Vestas spiller en rolle for Mitsubishis forsøg på at ligne en stadig mere grøn virksomhed.

Men pengene får jo ofte det sidste ord. Og netop ud fra en strategisk værdi-orienteret tankegang må MHI Vestas være mere værd for den specialiserede producent af vindkraftanlæg, Vestas, end for konglomeratet MHI. Seiji Izumisawa vil blive bedømt for sin evne til at vride mere værdi ud af det store MHI. Og den universelle opskrift på værdiskabelse har snart i mange år været at fokusere og frasælge perifere aktiviteter.