Skous seks store satsninger: Opgør med forsigtig ”rettidig omhu”

Mærsks CEO Søren Skou vil med seks store satsninger gøre Mærsk klar til fremtiden ved at gøre meget anderledes end tidligere – og også meget anderledes end konkurrenterne. Indtil videre fungerer det, skriver fagredaktør Morten A. Sørensen i denne analyse.

Mærsk søger nu en helt anden vej fremad end koncernens rivaler – og med åbenhed og prøvende satsninger også et opgør med koncernens traditionelle, forsigtige og kontrollerende ”rettidige omhu”. På kapitalmarkedsdagen i maj blev det klart, at CEO Søren Skou vil give den store transportkoncern særlige konkurrencefordele – ved netop at gøre den anderledes end rivalerne.

Med seks store satsninger vil Søren Skou udnytte Mærsks størrelse og kundekontakter og forsøge at sælge særlige premiumprodukter i en branche, der har været præget af, at containertransport på vandet er blevet en slags commodity, et ensartet produkt, der har været solgt til ensartede priser. Efter kapitalmarkedsdagen står det mere klart, hvordan de forskellige elementer i en samlet strategisk satsning ser ud og spiller sammen:

Kapitalapparatet. For det første vil Mærsk opnå en bedre udnyttelse af koncernens meget store kapitalapparat. De store konkurrenter Mediterranean Shipping Co. (MSC) og CMA CGM har så stor en ordrebog på skibskøb, at de i løbet af få år får en kapacitet, der er lige så stor eller større end Mærsks.

Mærsk følger ikke med, men vil bruge den eksisterende flåde bedre. Og koncernen vil stadig eje flest skibe, idet 72 procent af MSC’s kapacitet og 65 procent af CMA CGM’s i dag er indchartret mod kun 45 procent hos Mærsk. Mærsk vil nok øge sine investeringer fra det aktuelle lave niveau på cirka 1,5 mia. US-dollar om året til cirka 3 mia. US-dollar. Men Mærsk understreger, at pengene ikke skal bruges til at udvide flåden, men til at købe erstatningstonnage og til teknologisk modernisering.

Forholdet til kunderne. Det er forholdet til kunderne, der bliver afgørende for, om Mærsk kan udnytte kapitalapparatet bedre. Ved at satse på at sælge flere samlede transportløsninger, inklusive logistik, vil Mærsk få flere kunder til at indgå længerevarende og mere omfattende kontrakter om integrerede supply-kæder.

På den måde skal omsætningen i princippet øges på et uændret volumen. Søren Skou vurderer, at kunderne efterhånden fokuserer mere på langsigtet værdi – især absolut pålidelighed – frem for den billigste fragtrate. Den integrerede forretningsmodel giver i princippet Mærsk flere muligheder for at tilpasse sig – flere håndtag at dreje på – når markedsforholdene forandrer sig. Her vil Mærsk have leverage ud af sit omdømme, sine mange kompetencer og sin store organisation.

Klima og miljø. Mens adskillige andre rederier nu bestiller skibe, der er mere miljøvenlige, fordi de kan bruge flydende naturgas, så venter Mærsk med den store teknologiske udskiftning, til rederiet har fundet en løsning, der er bedre end naturgassen.

Digitaliseringen. En stadig mere intens digitalisering understøtter både rederiets egne processer og en ny enklere og hurtigere kundekontakt.

Kulturen. Mærsk dyrker nu en kultur og en åbenhed, der står i modsætning til branchens – og ikke mindst virksomhedens egne – traditioner. Koncernen kommunikerer stadig mere, mens andre store danske børsnoterede selskaber skruer ned for åbenheden ved blandt andet at forringe kvartalsmeddelelserne.

Det indtryk af stærk kontrol og angst for at begå fejl, som også var indeholdt i den tidligere dyrkelse af ”rettidig omhu”, er afløst af et kommunikerende, eksperimenterende og forandrende image. Åbenheden kan ses som det åbenlyse forsøg på at få leverage ud af de oplysningspligter, som børsnoteringen alligevel pålægger Mærsk i forhold til de mange unoterede og meget lidt meddelsomme rivaler.

Fokuseringen. Fokuseringen af koncernen skal nu fortsætte med frasalg af Maersk Supply Service og af Maersk Container Industry.

Maersk er allerede kommet langt med fokuseringen, og det gamle konglomerat fra 2015 er forandret til ukendelighed. Processen har været intens. Stribevis af de store konglomerater, som for 25-35 år siden dominerede det store danske erhvervsliv, opgav kun langsomt konglomeratmodellen og findes ikke længere som betydelige selvstændige koncerner.

Men Mærsk er stadig i begyndelsen af processen. Først tiden efter boom-årene 2020 og 2021 vil afgøre, om det nye Mærsk er overlevelsesdygtigt på længere sigt.