Analyse: Danske bestyrelser er svage på it-kompetencer

Årtiers formaninger om, at it-kompetencer i bestyrelsen er nødvendige, synes at være prellet af på store danske virksomheder. Der er måske begyndt at ske lidt, men flertallet ignorerer fortsat rådet, viser analyse fra Heidrick Struggles. Alligevel går det strålende for de store virksomheder. Så måske er deres tilgang den rigtige?

Internettet har været hos os i snart 30 år, og i al den tid har virksomhederne fået at vide, at det er nødvendigt for dem at have personer med digitale kompetencer i bestyrelsen. Men den pointe modbeviser store danske virksomheder. Mange af dem tordner frem i disse år, og for dem, som ikke gør – især bankerne – er det ikke på grund af manglende digitalisering. Den danske finansielle sektor er tværtimod blandt de mest digitaliserede i verden.

Men alt dette kommer ikke som en følge af, at man har vist rettidig omhu og i god tid har inviteret it-specialister ind i bestyrelsen. Tværtimod: Det er kommet på trods af, at man nærmest demonstrativt har negligeret it-kompetencerne ved valg til bestyrelserne.

Det fremgår af en kortlægning , Heidrick & Struggles har foretaget. Konsulenthuset finder, at kun lidt under halvdelen af de store danske virksomheder har en it-specialist i bestyrelsen, og kun 12 procent har mere end én it-specialist i bestyrelsen. Typisk it-virksomheder. Dette på trods af, at it-kompetencer defineres relativt bredt og f.eks. også omfatter ledere i it-virksomheder, selv om disse ikke nødvendigvis har ekspertviden om det tekniske.

Ydermere synes mange at have slået flere fluer med ét smæk ved, at man vælger en yngre kvindelig it-specialist ind i bestyrelsen. På den måde får man samtidig point på to diversitetsparametre. Idéen er ikke nødvendigvis dårlig, men at man gør det sådan illustrerer, at selv når der er en it-specialist i bestyrelsen, er det ofte i en junior-funktion. De pågældende kvinder har en gennemsnitlig anciennitet i bestyrelsen på under ét år.

Fraværet af it-specialister i bestyrelsen kan til dels hænge sammen med, at Danmark ikke har nogen stor it-industri, hvorfor rekrutteringen er sværere. Eksempelvis store selskaber i Finland, med en anderledes stærk it-tradition, har i langt højere grad it-specialister i bestyrelserne.

Tallene fra Sverige minder mere om de danske end om de finske, selv om også Sverige har mange succesrige it- og tech-selskaber.

Heidrick & Struggles advarer danske (og svenske) selskaber om, at de må se at komme med på vognen og rekruttere nogle it-specialister til bestyrelserne, hvis ikke de vil risikere at blive sat af udviklingen. Det kan der meget vel være noget om.

At det indtil nu er gået godt at negligere it-kompetencerne er ikke ensbetydende med, at det også vil gå godt fremover. F.eks. vil det de kommende år givetvis være vigtigt for mange virksomheder, at de er med på første bølge af AI og også hægter sig på eCommerce.

Men Heidrick & Struggles’ optælling giver også anledning til at hæfte sig ved nogle af de begrundelser, bestyrelserne har angivet for ikke at tage it-specialister ind i deres kreds. Måske skal man ikke bare se disse begrundelser som bortforklaringer – de kan også være udtryk for sund fornuft.

For det første er it mange forskellige ting, og der findes ingen, der bare tilnærmelsesvist er eksperter hele vejen rundt. Hvis bestyrelsen skal kunne give kvalificeret modspil til ethvert opstået it-problem, kræver det altså ikke bare et, men måske tre, fire eller fem medlemmer med særlige kompetencer.

For det andet må man tage rekrutteringsproblemet alvorligt. It-kompetencen giver ikke rigtigt nogen mening, hvis vedkommende ikke samtidig har en baggrund, der gør det muligt for ham/hende at se virksomheden ovenfra og bidrage med andet på det ledelsesmæssige plan. I fraværet af dette kan bestyrelsen lige så godt søge ekstern eksperthjælp ved behov.

For det tredje kan man argumentere for, at der er så mange ting, som er vigtigt for virksomheden, men som bestyrelsen ikke har kompetencer i. F.eks. er der næppe nogen i Carlsbergs bestyrelse, der ville kunne lede bryggeriprocessen på gulvet, og MT Højgaards bestyrelsesmedlemmer ville nok heller ikke tjene nogen stor løn hjem, hvis de skulle svinge en murerske på akkord.

Endelig, for det fjerde, kan man også argumentere for, at når en bestyrelse betaler en topchef i dyre domme, er det også en rimelig forventning, at denne sørger for at ansætte det personale, der skal til, for at virksomheden ikke falder bagud på it-fronten – hverken på det strategiske eller lavpraktiske plan.

Sten Thorup Kristensen