A.P. Møller Holding: CFO løfter i interview sløret for APM’ejers opkøbsstrategi

A.P. Møller Holding er klar til op til tre ”betydelige” opkøb om året. På den måde skal fonden bag A.P. Møller-imperiet sikres en ny bred portefølje – fokuseret på megatrends som den grønne omstilling og befolkningsudviklingen. Holdingselskabet vil være en ”god ejer” af det langsigtede, det volatile og det cykliske, og det kan være mindre aggressivt i sine afkastberegninger end kapitalfonde, forklarer Chief Investment Officer (CIO) Jan Thorsgaard Nielsen i dette interview med Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Morten A. Sørensen.

ØU: Jan T. Nielsen, hvad er din opgave i A.P. Møller Holding?

JTN: ”Da jeg blev ansat i 2018, blev jeg del af et lille core team, der skulle definere de næste 100 år i det her fantastiske imperium, som allerede har eksisteret i over 100 år. Det bestod desuden af Robert (Uggla, CEO, Red.), Mika (Bildsøe Lassen, chef for branding og kommunikation), Martin (Nørkjær Larsen, CFO) og Maria (Pejter, HR-chef).

Det børsnoterede A.P. Møller-Mærsk havde været et konglomerat med et hovedkontor, der drev en masse forskellige virksomheder. Det gav ejerfonden en bred portefølje. Men den struktur var tiden løbet fra. Man skulle være meget mere fokuseret på transport og logistik. Så alle de andre ting skulle finde et andet hjem.

Men hvis man fører fokuseringen konsekvent ud i livet og lader Mærsk sælge en masse ting fra, så ender fonden med en meget tynd portefølje. Fonden ønsker imidlertid igen at have en bredere portefølje, så den kan gå gennem økonomiske cykler – altså både op og ned.

Den portefølje skal vi opbygge i det ikke-noterede A.P. Møller Holding, som nu ejer fondens erhvervsvirksomheder. Det er ikke en kapitalfond – til trods for, at jeg og flere af mine ansatte kommer fra kapitalfonde. Vi skal ikke købe noget og sælge det fem år senere. Vi vil gerne eje, vækste og udvikle virksomheder.

Det krævede for det første en strategi for, hvad vi gerne vil eje. For det andet at vi ansatte nogle folk og skabte et hold. Efterhånden, som vi kommer i gang, kan vi så bygge processer i organisationen. Så begynder vi at definere os som ejer.

Det var projektet for tre et halvt år siden. Vi talte for eksempel om: Når vi begynder at blive ejere, skal vi så altid eje 100 procent – eller er vi også OK med fifty/fifty? Kan vi se et partnerskab, hvor vi ejer 70 procent, og nogle ejer 30 – eller det modsatte? Har vi lyst til at investere i børsnoterede selskaber (udover de historiske ejerskaber i A.P. Møller-Mærsk, Mærsk Drilling og Danske Bank. Red.) og eje 5, 10 eller 20 procent? De diskussioner havde vi tilbage i efteråret 2018.”

Og de førte til…?
”Vi ville ikke være kategorisk udelukkende overfor noget, overhovedet. Som investor og som menneske skal man altid bevare en fleksibilitet. Men vi skulle i 2018 bygge en organisation, vi skulle blive bedre til at investere. Så vi sagde: Lad os gøre det her enkelt. Nu starter vi med at købe 100 procents kontrol. Så kan vi altid over tid løsne båndet lidt. Når vi kommer mere i gang og får nogle flere muskler, så kan det være, at vi skal kigge mere på for eksempel 70/30 eller 30/70. Så komplicerer vi i hvert fald ikke regnestykket fra start ved også at have partnere.”

Men det er muligt, at I får flere partnere?
”Hvis vi skal have medinvestorer ind, så vil vi gerne have nogen, der har den samme fleksibilitet. Vi vil undgå at være sammen med nogen, som om tre eller fire år siger: Det har været fantastisk det her – nu vil vi gerne sælge. For hver gang det sker i en virksomheds liv, så stopper du den i 12 til 18 måneder, på den ene eller den anden måde.

Vi vil helt sikkert også vælge partnere, som har de samme etiske og moralske værdier, som vi selv har – ikke mindst i den forstand, at vi skal gøre nytte. Det betyder for eksempel store velrenommerede pensionskasser.

Det tredje og meget vigtige er, at begge partnere har noget at bidrage med. Vi vil ikke have partnere, bare fordi de kommer med penge. Og omvendt vil vi ikke tages med, bare fordi vi har penge.”

Hvordan sikrer I afkastet i fremtiden?
”Hvis du ejer noget på langt sigt, så betyder vækst og resultater både i afkastprocent og kroner og øre selvfølgelig noget. Det betyder noget, om du opererer i markeder, hvor du hver eneste dag skal ud at konkurrere for at vokse, eller om markedet i sig selv vokser.

Noget af det, der har drevet rederiet på Esplanaden i mange, mange år, er global trade – der årligt er ekspanderet med en volumenvækst 3-4 procent og har givet vækst i hele den industri, Mærsk opererer i. Forretningen vokser, fordi markedet gør det. Vi brugte derfor meget tid på at kortlægge de otte til ti største megatrends – der hvor fremtidens vækst kommer. Så har du vinden i ryggen.

Sagt på en anden måde: Hvis du lukkede øjnene, faldt i søvn og vågnede op efter 30 år, så vil der være fem ting, hvor du vil sige: Selvfølgelig er det sket.”

Hvad bliver det for eksempel?
”Det er klart, at den grønne omstilling er en meget vigtig drivkraft. Cirkularitetsbegrebet og befolkningsudviklingen er afgørende temaer for os. Der kommer nogle kæmpestore udfordringer for velværdssamfundet og arbejdsudbuddet. Det sker lige så stille. Og hvis du hopper ti år, så har det virkelig flyttet sig.

Hvordan vi får det til at hænge sammen, når der bliver mange flere ældre og syge? Og når der bliver færre, der kan hjælpe de ældre og syge. Vi lavede en lille vækstinvestering før juleferien i Blue Ocean Robotics i Odense. De fremstiller robotter, som automatiserer nogle af de processer, som der eksempelvis er på et hospital. Unilabs ligger også i den trend.”

Hvis befolkningsdagsordenen leder videre til en automatiseringsdagsorden, så kan I jo hurtigt komme vidt omkring med jeres investeringer? ”Da vi startede i 2018/19 kiggede vi faktisk ned i nogle meget smalle trends. Men så ender du hurtigt et sted, hvor der ikke er så mange muligheder. Det er en af grundene til, at vi nu definerer vores temaer bredere. Vi startede i 2018 med det, vi kaldte ressource efficiency. Da var Ørsted stadig på deres rejse, og verden kendte ikke Greta Thunberg endnu.

Jeg var overbevist om, at der ville blive mange investeringsmuligheder i det grønne område, og andre investorer var ikke så fokuserede på det endnu. Så det skulle give mulighed for at lave en masse gode ting over mange år. To år længere fremme var verden en helt anden. Pludselig kostede selskaber i de her sektorer meget mere. Så ved at gøre temaerne brede, har vi givet os selv noget fleksibilitet, så vi ikke skal købe selskaber i bestemte trends, når de pludselig er blevet meget, meget dyre.”

Hvordan kan A.P. Møller Holding gøre mere nytte med sine investeringer end alle mulige andre? ”Vores kapital skal alt i alt have et andet formål end bare at drive virksomhed. Vi skal have positiv indvirkning på det omliggende samfund, som det blev defineret af A.P. Møller i 50’erne. Dengang – er jeg sikker på – da betød det for eksempel olieudvinding, økonomisk vækst og jobskabelse. I dag betyder det den grønne omstilling. Om tredive år er det sikkert noget tredje. Men nyttig virksomhed er en del af det, vi laver.

Dermed er jeg tilbage til vores value add. Når vi kigger på en virksomhed – hvad kan vi så se, som andre ikke kan se? Hvad kan vi gøre, som andre ikke kan gøre? Hvad gør os for eksempel til en god ejer af KK?

KK leverer undersystemer til vindmølleindustrien. Virksomhedens teknik sidder i dag i 65 procent af verdens havmøller. Og offshore vind er i rasende vækst og kan stige med en faktor seks eller otte. Det kan enhver se. Men for fem år siden eksisterede offshore vind nærmest ikke andre steder end her i Nordeuropa. Hele produktionsapparatet ligger i en diameter på 250 kilometer herfra. Det kan blive et problem, når efterspørgslen bliver global. Den næste generation af møller er ret svære at flytte på, for de bliver 280 meter høje.

Så KK’s kunder siger for eksempel: Vi har fået en ti megawatt-ordre i Taiwan. Vil I ikke være søde at bygge en assemblyfabrik i Taiwan, så vi undgår at fragte fra Polen eller Indien? Den fabrik i Taiwan vil få en pay back tid på femseks år. Så dér bliver vi en bedre ejer end en kapitalfond, som typisk ikke vil lade en virksomhed lave en investering, som først betaler sig tilbage efter fem eller seks år.

Vi har en langsigtet tankegang, så vi kan se, at den investering giver meget stor mening for virksomheden, for kunderne og medarbejderne, og at den på sigt vil gøre det for virksomhedens aktionærer, det vil sige for os. Senest for os, tidligere for de andre – men det er en beslutning vi tager.” I kan altså bidrage med en langsigtet tankegang og et netværk. Hvad ellers? ”Vi ser på, hvor vi har muskler. Der er mange, der er globale, men de er globale i Tyskland, i Frankrig, i Nordamerika, Australien og et eller to lande mere. Gennem Mærsk er vi i stort set alle lande. Også i emerging markets. De virksomheder, vi som gruppe har ejet i 120 år, er meget business-to-business-fokusererede og mindre business-to consumer. Vi ved noget om B-to-B. Vi er helt sikkert entreprenante. Det er en del af vores value add. Gruppen har gennem årene startet mange nye ting.

I Mærsk Oil havde vi for eksempel en idé om, at der er varmt vand i undergrunden forskellige steder. Så da Oil blev solgt til Total, som ikke ville gå videre med det projekt, løftede vi 3-4 personer over og sagde: Nu investerer vi penge i det her, fordi vi tror på det. Og fire år senere har vi et selskab og en kontrakt og har brugt mange penge og ressourcer på at løbe det i gang.

Kapitalfonde ville aldrig gå ind i den slags binære projekter, hvor man kan risikere at miste alle sine penge. De foretrækker ting, hvor der er meget mindre udfaldsrum. Så jeg tror, at vi er en god ejer af cyklikalitet og volatilitet. Der har vi klart en fordel, særligt op mod børsnoterede selskaber, som er meget kortsigtede, og også mod de kapitalfonde, som ser lidt mere på det mellemlange sigt. Vi har det meget lange perspektiv.”

Men på et eller andet tidspunkt skal projekterne jo gerne ende med noget indtjening. Hvordan måler I, om I har succes eller fiasko med et projekt? ”Vi måler ligesom alle mulige andre. Vi foretrækker, at indtjeningen i selskaberne stiger, og vi ser på værditilvæksten i vores selskaber fra år til år. Et af de overordnede formål er jo at være en langsigtet stabil ejer af A.P. Møller-Mærsk, så der aldrig opstår tvivl om Mærsks overlevelsesevne. Så der er behov for fondens perspektiv og ønske om at have et stabilt afkast.

Men det er ikke noget succeskriterium i sig selv, om vi har et afkast på 11, 12 eller 13 procent. For hvad vil fonden også gerne opnå? Diversifikation. Det er en af grundene til, at de nye investeringer ligger så langt væk fra transportation and logistics.

Vi køber helst i en eksklusiv proces, men når vi investerer, så ved vi jo, hvem vi i sidste instans konkurrerer med. Mange af dem, jeg har ansat, kommer fra kapitalfonde. Vi kan regne ud, hvad den der kapitalfond kan betale for den her virksomhed – vel vidende hvor mange penge, de vil tjene. Og vores målsætning er ikke nødvendigvis et afkast på 15-20 procent, selvom vi naturligvis heller ikke skal betale for meget. Vi står bestemt ikke for filantropi, sådan som fonden gør. Vi er her helt klart for at tjene penge til vores ejere – fonden.”

Har I gennem de sidste to tre år fået fodfæste i de mega-trends som I gerne vil være i? ”Vi er ved at få det. Nogle steder mere end andre. Men når man køber en virksomhed indenfor et område – som for eksempel KK – så begynder telefonen at ringe. Så ser folk, at det er det, vi vil. Dermed får vi meget hurtigt fodfæste i de områder, som vi investerer i. Ressource efficiency og cirkularitet har vi gjort til et fokusområde i form af købet af Færch Group. Det er her, Henrik Poulsen (bl.a. tidligere CEO for Ørsted. Red.) arbejder sammen med os og hjælper os.

Vi prøver på at have en fleksibel tilgang, så vi kan definere os selv lidt mere hen af vejen, så vi kan blive klogere. Vi har internt brugt masser af tid på områder, som verden aldrig har hørt om.

Udover befolkningstemaet, den grønne omstilling og cirkularitet bruger vi meget tid på vand. Vand er klart en ressourcemangel mange steder og vil blive et større problem. Så vi bruger meget tid på den megatrend, og dér er det sværere at finde investeringer. Du vil se mere fra os i årenes løb, men vi starter bevidst med at sige: Processen vil tage en række år. Efterhånden vil vi gerne pakke mere ud. Men vi vil også gerne være fri for at hænge reklameskilte op, om hvor vi er på vej hen. Så er der andre, der pludselig får interesse for de områder.

I har købt meget op i de seneste år. Hvordan bliver tempoet fremover? Holdet af folk, som arbejder her, er vokset. Vi er omkring 15 i den gruppe, der sammen med mig laver investeringer. Det vil sige, at maskinen har teknisk kapacitet til et vist volumen. Men i og med at vi begynder at eje flere virksomheder, så begynder vi også at bruge mere tid på dem. Så skal du trække lidt fra kapaciteten igen. Men vi er nok på et sted, hvor maskinen kan producere en til tre nye investeringer om året, hvis vi finder det rigtige.

Jan Thorsgaard Nielsen
Chief Investment Officer (CIO) i A.P. Møller Holding. Jan T. Nielsen (født 1974) har arbejdet i investeringsbanker og en kapitalfond i Europa, USA og Asien. Inden han kom til A.P. Møller Holding i 2018, var han Senior Managing Director og Partner i Blackstone Private Equity i Hong Kong. Han er bestyrelsesformand for KK Wind Solutions og Nissens Cooling Solutions, næstformand i Danske Bank og Færch Group samt bestyrelsesmedlem i Lego.