CFO Rating 2022: Markedet forstod kompleksitet i Carlsbergs Ruslands-beslutning

Efter flere års fremgang i Økonomisk Ugebrevs CFO Rating rammer Heine Dalsgaard i år den absolutte top. Det sker kort tid efter, at bryggerikoncernen må konstatere et kæmpemæssigt tab ved nedlukningen af aktiviteterne i Rusland. Dalsgaard vurderer, at de seneste års gode resultater og konsistente kommunikation har skabt en høj troværdighed om, at man gør det rigtige. Og så har analytikere og investorerne bedre forståelse af kompleksiteten, end medierne har, vurderer han.

At holde hovedet koldt og hjertet varmt – det er den formel, Heine Dalsgaard, CFO i Carlsberg, vender tilbage til, når han skal fortælle om bryggerigruppens håndtering af krigen i Ukraine. Det har tilsyneladende virket, for på trods af, at Carlsberg realiserer et meget stort og delvist selvvalgt tab på at lukke de russiske aktiviteter ned, kommer han ind på en delt førsteplads i årets CFO Rating.

”Det er for mig en stor ære på den måde at blive anerkendt for vores arbejde, specielt i lyset af de dygtige CFO’s, der er på listen. Men jeg ser det i endnu højere grad som en anerkendelse af den stærke performance, vi sammen har leveret de senere år, og som også i den nuværende situation gør sig gældende på tværs af hele forretningen og organisationen. Det er klart, at det har været en urolig tid med pandemi og krig, men jeg synes faktisk, vi er et godt sted, og vi har udvist eftertænksomhed og villighed til at agere”, siger Heine Dalgaard.

Hvordan har du oplevet at skulle forklare aktiemarkedet, at I trækker jer ud af Rusland i lyset af det store tab, det medfører. Investorer er jo ofte tilhængere af shareholder value? ”Vi har oplevet en stor forståelse for sværhedsgraden i situationen. Det har meget handlet om åbenhed, både i forhold til det, der går godt, og det, der går skidt. Og at have aktiv styring, i stedet for at lade resultaterne lande, som de gør. Det oplever jeg, at analytikere og investorer sætter pris på, i modsætning til at tegne et alt for positivt eller negativt billede. De beslutninger, som udefra forekommer simple, kan være meget svære. Der er ingen simple svar i denne situation, og de fleste i aktiemarkedet forstår jo godt, at det er en kompleks verden.”

”Det med, hvorfor vi ikke med det samme besluttede at trække os ud, oplever jeg mere er en mediediskussion end en diskussion blandt investorer og analytikere. En gang imellem skal man omfavne kompleksiteten, og vi står på mål ikke bare for de beslutninger, vi har truffet, men også den tid, det har taget at træffe dem.”

Krigen i Ukraine kom lige oven på pandemien. Kan de to begivenheder sammenlignes i henseende til den belastning, der har ligget på dine og jeres skuldre som ledelse? ”Krigen i Ukraine er, også på min egen skala, noget helt ekstraordinært. Men jeg har været med i flere globale virksomheder og har oplevet mange kriser, så der er en stærk erfaringsbase at trække på. Pandemien betød, at vi måtte gentænke hele vores forretning og måden at agere med hinanden på. Det var én form for udfordring. Krigen er en helt anden udfordring og også med en menneskelig og humanitær vinkel, som vi ikke har set før. Vi har jo flere end 1300 medarbejdere alene i Ukraine. Det, man kan lære på tværs af de to kriser, er at bruge et kriseberedskab. Under krigen har vi aktiveret det samme beredskab, som vi også gjorde under pandemien. Bl.a. har vi i direktionen mødtes hver eneste dag i løbet af krisen for at kunne følge udviklingen tæt og tage de nødvendige beslutninger hurtigt.”

Under coronaen har I kunnet bruge jeres finansielle styrke til at være offensive og vinde markedsandele. Skal vi forvente en gentagelse af det i den økonomiske krise, der nu med stor sandsynlighed vil ramme jeres vigtigste markeder? ”Under store forandringer ser man forskellen på de virksomheder, der flyder lidt med strømmen, og dem, som formår at agere godt og eftertænksomt. Det er klart, at i en virksomhed som vores, der har 175 år på bagen, er der opsamlet meget erfaring. Så vi har kigget i historiebøgerne.”

”Hvad angår inflationen, så når den en højde, som vi ikke har set i nyere tid i vores del af verden. Men inflation er jo noget, vi som en global virksomhed har opereret med i mange lande. Mange af vores asiatiske markeder har levet med inflation i lang tid. De erfaringer trækker vi på nu. Læringen er meget, at vi ikke skal sidde og holde på informationerne. Vi følger meget tæt de ændringer, der sker på omkostningssiden og kommunikerer det meget tydeligt ud til hele organisationen, så den enkelte sælger, der står med en kunde, ved, hvad der sker lige nu, og hvad vi tror, der kommer vores vej. Detailindsigt, transparant kommunikation og tæt opfølgning har virket for os i Asien i mange år, og det får os også igennem denne situation.”

Sten Thorup Kristensen