Fra leder i Danske Bank til succesfuld iværksætter

I stedet for at fortsætte den vante karriere som leder i Danske Bank valgte Anders Meinert Jørgensen at gå efter succes med en fintech-startup, Avallone. Her fortæller han om skiftet fra leder i en stor virksomhed til at starte op for igen at blive leder i sin egen virksomhed. ”Jeg har aldrig prøvet noget, der var hårdere – og med en så stejl indlæringskurve”, fortæller han til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Medarbejdere og ledere i store etablerede virksomheder har sjældent begreb om, hvor svær, ja ofte en næsten umulig, en opgave det er at drive en startup frem mod succes. Sådan lyder budskabet fra Anders Meinert Jørgensen, der efter en lederkarriere i Nordea og Danske Bank, sammen med to andre partnere i 2020 stiftede fintech startup Avallone, der udvikler software til at forhindre hvidvask og sikre transparens for banker og virksomheder.

I dag er virksomhedens 22 medarbejdere tæt på at nå break-even efter en opstart, der har været noget af det sværeste, han nogensinde har prøvet.

Hvor lang tid gik der efter dit skifte fra Danske Bank, til at du igen måtte påtage dig rollen som leder i ”din” iværksættervirksomhed? ”Det var egentligt ret hurtigt, inden for det første halve år til et år. Vi var tre co-founders bag Avallone. I den tid var der ikke nogen at være leder for. Vi havde jo kun hinanden. Men inden for det første halve år, altså fra sommeren 2020 og frem, begyndte vi at ansætte folk.”

Hvordan oplevede du den forandring?
”For mig var det som at vende tilbage til min tidligere rolle som leder. Både i Danske Bank og i Nordea har jeg altid haft lederjobs, så overgangen fra iværksætter til at være leder var meget naturlig. Det var en retur til det normale. Det var en langt større forandring at gå fra lederroller i store organisationer til at være iværksætter i egen startup, hvor vi kun var os selv. Du går faktisk bagud i en leadership pipeline fra at lede ledere – til selv at lave arbejdet som individuel medarbejder, indtil du igen indtager en lederrolle.

Normalt, når man bevæger sig op ad den pipeline som leder, udfører man selv stadigt mindre af det praktiske arbejde. Når man så tager springet fra at være leder i en stor virksomhed til en startup, går man tilbage til selv at producere. Tidligere havde jeg jo sekretærer, personlige assistenter og folk, der lavede alt for mig.

Som iværksætter skulle jeg pludselig selv stå for at ringe til kunder, booke møder og afholde møder. Det var for mig en voldsom forandring. Jeg synes, at det var sundt at prøve, særligt for en leder, som er kommet lidt op i årene. Jeg var selv i midten af 40’erne, da jeg begyndte som iværksætter.

Det var godt for mig igen at mærke, hvordan det er selv at producere noget konkret. Særligt som leder i større organisationer glemmer man, hvad der egentlig skal til for, at ens medarbejdere kan udfylde deres roller.”

Hvorfor glemmer man det?
”Man tager det for givet, at alt det praktiske bliver gjort. Jeg lærte, at man også skal rapportere moms, og man skal også køre lønninger. Alt det, som man i store organisationer er vant til, bare kører. Som iværksætter får man meget mere respekt for alt det arbejde, der skal til for, at en virksomhed kan fungere. Og hvor hårdt det egentligt er.

Jamen, det er jo derfor, at det er sindssygt hårdt at være iværksætter, fordi der er vildt mange ting at tage sig af. Hvis du ikke kører løn, får du et kæmpe problem. Det samme gælder, hvis der ikke er styr på momsregnskabet. Det er ret interessant at vågne op til de realiteter. Samtidig skal du, når det kan lade sig gøre, sørge for at ansætte mennesker til de opgaver, ellers så dør du.”

Hvordan har du oplevet det selv at skulle ansætte folk, uden hjælp fra en stor HR-afdeling? ”Det er selvfølgelig ekstremt vigtigt at finde de rigtige kompetencer, og helst første gang. For du har jo ikke to chancer som startup. Modsat kan man i en stor virksomhed hyre en eller anden person, som så viser sig at være den forkerte. Så kan man have ham eller hende rendende i et år, inden man finder ud af at fyre vedkommende. Ofte går der lang tid, før der bliver gjort noget ved den slags. Den luksus har man ikke som startup: Du skal simpelthen være sikker på, at det virker. Du kan ikke tillade dig at bruge et års løn på den forkerte.

Så hos os, altså som startup, brugte vi ret lang tid på at teste de folk, vi ville ansætte. Det gjaldt både den faglige og tekniske kunnen, men også den sociale kunnen; var det den rigtige person til at indgå i vores team?

Vi brugte mange ressourcer på at være sikre på, at de folk, vi fik ind på holdet, var de rigtige spillere for os.”

Iværksætteren Lars Tvede har i denne interviewserie fortalt, at man som iværksætter ofte bliver betaget af at ansætte folk fra store stillinger i store virksomheder: De må jo vide en hel masse, som han som iværksætter kan bruge i sine startups. Realiteten var ofte, at disse mennesker kom med et mindset, der ikke passede ind i en startup. ”Det er spot on. Langt de fleste, som kommer fra store virksomheder, vil ikke fungere i en startup. De er simpelthen ikke vant til at skulle lave alt selv: Der er ikke nogen, som laver regnskabet. Der er ikke nogen, som har en holdning til design af hjemmesiden. Du har uendelig frihed: Hvis du synes, at det er det rigtige at ringe rundt til kunder, så gør du det.

Den manglende ramme er svær for nogen at håndtere. De går for meget op i løn, biler, kontorstole og alt sådant noget pis, som der er nul tid til i en startup. De vil gerne bygge store organisationer og teams, hvor det er nej-nej, fordi det er der ikke råd til hos os. Det skal vi netop ikke gøre. Vi skal være så effektive som overhovedet mulige. Jo større omkostninger, vi lægger til, jo større er risikoen for at gå konkurs, og at du mister dit job og din ejerandel.

Som iværksætter skal du finde folk, der tænker som iværksætter. I stedet for at se på deres fine titler gælder det om, at man får lukket motorhjelmen op på dem, inden de bliver ansat: Er der faktisk en lille iværksætter gemt derinde? Er det tilfældet, får du nemlig nogen med en stærk erfaring fra corporate plus en modenhed, men som også kan være med til at bygge en startup. De er meget svære at finde. I stedet tror jeg, at du hovedsageligt skal finde folk, som har prøvet at tage rejsen før med startups. Dem kan du så krydre med andre, der kommer fra mere etablerede virksomheder.”

Hvor stejl er læringskurven, når man går fra leder, altså medarbejder, til at være iværksætter? ”I min karriere har jeg taget mange spring med stejle læringskurver. Men det her er absolut den vildeste af dem. Der er ikke noget, der forbereder dig på det. Jeg synes, at jeg før har haft jobs, hvor kompleksiteten har været relativt højt, og hvor det derfor har været svært at opnå succes. Men det er ingenting i forhold til det her.

I de etablerede virksomheder er der mange, som ikke forstår det, fordi de tænker: Nåh, men jeg er i en stor virksomhed, så det er et megasvært job, jeg har. Og det har de også. Men det er ingenting i forhold til en startup. Det er hyperkomplekst og en næsten umulig opgave.

I sidste ende kommer det an på, at når du ser bort fra alle dine faglige kompetencer, hvad er du så for et menneske dernede bagved? Hvor ihærdig er du? Hvor hårdtarbejdende er du? Hvordan tackler du modgang? I en startup er der primært modgang, så det handler om, hvor optimistisk du er indstillet.

Det gælder om at komme ind i kampen, dag ud og dag ind. Man er nødt til at være ekstremt fleksibel, fordi nogle dage har du salgsmøder med store virksomheder, andre dage laver du lønkørsler. Du har simpelthen ikke råd til at være for stolt til at tage alle opgaver.

I bund og grund handler det om, hvordan du er som person. Du er simpelthen nødt til at kaste dig ud i alt det, der skal løses: Okay, jeg ved ikke en skid om det her, men det gælder bare om at komme i gang. Så må jeg finde ud af det, der skal til for at få succes.”

Nu, hvor du er leder igen, kan du pege på ledelsesmæssige beslutninger, der har været afgørende for, at I er kommet så langt, som I er som virksomhed? ”De sidste år har været specielle for startups, fordi der har været corona, krig, økonomisk usikkerhed og andre problemer man har fået kastet i hovedet. Men for os har det handlet meget om at køre vores forretning som en mellemting mellem en etableret virksomhed og en aggressiv startup.

Vi kommer fra vilde cowboy-år, hvor du ikke skulle bekymre dig så meget om dine omkostninger, fordi du nok kunne hente nye penge hos investorerne. Det er slut nu, hvor du skal kunne vokse samtidig med, at du skal kunne vise, at du godt kan vende det om til at tjene penge på driften alene indenfor en overskuelig tid. Så udfordringen har været at kontrollere vores omkostninger.

I sidste ende handler det om det gode danske ord vedholdenhed, simpelthen bare blive ved med at tro på, at det vi gør, er det rigtige. For en startup vil der altid være folk, der fortæller en, at du måske tager fejl. Derfor er vedholdenhed en afgørende evne som iværksætter”.

Peder Bjerge