Lundbeck: Ny CEO lukker lidt op for strategiposen

CEO Charl Van Zyl har nu siddet i spidsen for Lundbeck i fem måneder, og det er længe nok til, at han nu for­sigtigt begynder at optegne stregerne for den fremti­dige udvikling. Der er endnu ikke tale om en meget konkret og helt officielt udmeldt strategiplan, men dog alligevel nok til, at man kan se, hvor Lundbeck er på vej hen, og hvordan man sikrer vækst – også forbi 2030, skriver redaktør Steen Albrechtsen.

Den prestigefyldte årlige JP Mor­gan Healthcare Conference i San Francisco i starten af januar var bagtæppet for Lundbecks CEO Charl Van Zyls første store møde med den interna­tionale investorverden, hvis vi ser bort fra R&D-dagen i december, hvor fokus naturligvis var på R&D og ikke på en nytiltrådt CEO’s mere strategiske tanker om hele virk­somheden. JPM-præsentationen var ikke blot en normal ”generisk præsentation” af selskabet. For selvom der na­turligvis ikke var tale om en egentlig strategifremlæggelse, så blev der lukket lidt op for tankerne om fremtiden og også lidt om finansielle udsigter. Og der blev også delt er­faringer fra de første fire måneder i jobbet.

Opkøb af mere forretning er naturligvis højt på agen­daen, fordi han mere eller mindre officielt især blev hen­tet ind til at løse denne opgave. Udfordringen er, at Lund­becks forskningspipeline af nye lægemidler ikke kan fylde det omsætningshul, der skabes efter 2026 fra patentud­løb på først Brintellix og især senere hen fra andre af sel­skabets strategiske brands.

Selskabets egen pipeline er simpelthen for langt bagud til at kunne nå i mål med godkendte og godt sælgende læ­gemidler inden 2028. Derfor skal der i de kommende år til­købes færdige lægemidler eller mere sandsynligt sen-sta­die projekter, som er tæt på godkendelse eller lancering, og som i hvert fald optimalt set kan lanceres i 2027-28.

Det blev tydeligt indikeret, at Lundbeck foretrækker at sikre sig en lang række muligheder (shots-on-goal) ved en række mindre opkøb og partnerskaber frem for at tage kæmpeskridt via ét stort opkøb. Fokus vil også være på lidt mindre lægemidler og ikke på store potentielle block­busters.

I vores øjne sænker det risikoen og gør aktien lidt mere investérbar. For en af de store risici siden A/B-aktiesplittet har været, at man (efter et muligt pres fra LundbeckFon­den) kunne tænkes at ville gennemtvinge et stort, dyrt og måske risikofyldt opkøb betalt helt eller delvist med alt for billige aktier.

Det er altså ikke umiddelbart på tegnebrættet. Man vil i stedet gå systematisk til værks og via en struktureret til­gang opbygge en hel række af lidt mindre lægemiddelkan­didater, der kan nå helt over målstregen enten ved egen hjælp eller via partnerskaber.

Fokus for Lundbeck vil være på midcap-områder, hvor konkurrencen fra de helt store pharmaselskaber for­mentlig er mindre. Her er tale om projekter og lægemidler med et forventet topsalg på 500-800 mio. USD. Det ligger også pænt på linje med selskabets nuværende portefølje af lægemidler.

På længere sigt skal opkøbsstrategien også være at skabe en lang række partnerskaber og meget større pipe­line, der i højere grad kan sikre, at Lundbeck i 2030’erne bliver mere selvforsynende. Altså at Lundbecks egen pipe­line er bred og dyb nok til at levere lægemidler, der løben­de kan afløse de, der går af patent.

På den konkrete korte front blev der også talt om vækstmulighederne ved at investere mere i egne eksiste­rende produkter. Her handler det især om migrænemidlet Vyepti og Rexultis godkendte alzheimers agitation indika­tion, som begge vil være øverst på investeringslisten. Dis­se to produkter skal gå fra i dag at udgøre over 30 pct. af omsætningen til over 60 pct. af omsætningen i 2028.

På den finansielle front blev den langsigtede målsæt­ning om 30-32 pct. EBITDA-margin også fastholdt, lige­som det noget løsere blev indikeret, at målsætningen på midt-encifret vækst frem til 2026 også vil kunne fortsætte hen over patentudløbene. Det vil ledelsen være mere kon­kret omkring senere.

Det samme vil man formentlig være senere i år om de ”omkostningsbesparelser”, der også blev bragt på banen. Principielt er det ikke omkostningsbesparelser, men sna­rere omlæggelser eller re-allokeringer. I praksis betyder det, at der er fundet en række initiativer, hvor omkost­ningsbesparelser i en del af organisationen (f.eks. ved ge­ografiske prioriteringer) skal bruges i andre dele til vækst og/eller R&D-tiltag. Vækstinvesteringer kan som nævnt være i Vyepti og Rexulti.

Steen Albrechtsen