Guide: Farvel til performance management i HR

Standardiserede opgørelser af medarbejdernes præstationer er direkte skadelige for virksomhederne – og skadevirkningen opstår også hos de medarbejdere, der får gode bedømmelser, hævder tre forskere.

Tag livet af de performance ratings, som din virksomheds HR-afdeling udarbejder over medarbejderne, med det ædle mål at udvikle dem og give dem feedback i en systematiseret form. Så kontant er budskabet i en artikel, skrevet af tre forskere med en baggrund i neurologi og psykologi i nettidsskriftet Strategy+business.

Princippet med løbende at give medarbejderne karakterer, f.eks. på en skala fra 1 til 3 eller 5, er særligt udbredt i USA, hvor de tre forskere kommer fra, men det er også udbredt herhjemme. Og alt andet lige står det til at blive det i endnu højere grad, for talentpleje vil med al sandsynlighed blot blive endnu vigtigere, i hvert fald i Europa: Knapheden på arbejdskraft er særligt synlig under den nuværende højkonjunktur, men af demografiske årsager vil det også under ringere konjunkturer være en kamp at tilknytte ansatte med de fornødne kompetencer. Derfor bliver det så meget vigtigere, at man er i stand til at udvikle og fastholde den arbejdskraft man allerede har.

Teorien bag performance ratings er klar nok: Ved at anvende måltal får både medarbejder og virksomhed et værktøj til at vurdere, hvor langt den enkelte er nået i sin udvikling, og hvad han/hun skal fokusere på fremover for at nå en højere produktivt, og dermed også mulighed for avancement og højere løn.

Men teknikken har også nogle ulemper, som de tre forskere mener har været undervurderet. Her peger de særligt på to elementer fra den viden, vi i dag har om, hvordan hjernen fungerer:

For det første vil medarbejderen, der skal rates, ikke se på dette som en mulighed, men som en trussel – i stil med, hvis vores forfædre blev angrebet af et vildt dyr. Reaktionen vil være hurtige og aggressive handlinger. Det er optimalt i kampen mod dyret, men det er alt andet end optimalt i en virksomhed, hvor det gælder om at samarbejde og være konstruktiv, ud fra de evner, man nu engang har.

For det andet er det langt fra givet, at medarbejderen selv opfatter det som en mulighed for at udvikle sig. Vi kan grundlæggende opfatte vores bidrag i de forskellige sammenhænge, vi indgår i, på to forskellige måder: Enten tror vi, at vi kan lære os selv at gøre det bedre. Eller også at vi kun har de evner, vi nu engang er givet ved fødslen. Hvordan man opfatter sig selv, kan være vidt forskelligt fra den ene sammenhæng til den anden.

For eksempel kan man tro på, at man hele tiden kan blive en bedre fodboldspiller, samtidig med, at man tager det for givet, at man ikke kan blive bedre til at spille blokfløjte, end man allerede er. De fleste kommer på arbejde med den statistiske tilgang, og så vil ratingen blive set som et nederlag for alle andre end de få, der scorer allerhøjest. Det vil igen motivere medarbejderne til at snyde på vægten: De vil arbejde for, at deres indsats fremstår bedre end den faktisk er.

Dertil kommer en række praktiske problemer. F.eks. vil det typisk være mellemledere, der skal give bedømmelser, og de er også bragt i forlegenhed. Undersøgelser viser, at langt de fleste ledere giver deres medarbejdere middelkarakterer. På den måde undgår man konflikter blandt nære kolleger, og lederen slipper for en masse spørgsmål fra sine overordnede: Hvis karakteren er høj, skal vedkommende så ikke forfremmes? Eller, hvis den er lav, skal man så overveje en fyring?

Men hvordan udvikler man så sine medarbejderne, hvis man ikke må fortælle dem, hvordan man synes, de har klaret det? Svaret er ifølge de tre forskere blandt andet at erkende, at stort set alle, når det kommer til stykket, hader at få feedback på det arbejde, de allerede har lavet. Hvad de derimod tager positivt imod er meldinger om, hvad der ønskes af dem fremadrettet, specielt hvis det også inkluderer muligheder for dem selv. Forskerne ser det som HR-afdelingens opgave at træne cheferne til at gennemføre medarbejdersamtaler med dette sigte.

Skal man endelig give feedback, er det mere konstruktivt at bedømme en gruppe eller en afdeling, end at bedømme den enkelte medarbejder. Den vej er f.eks. Microsoft gået. Selskabet lukkede i 2013 ned for alle individuelle vurderinger og fokuserer nu i stedet på grupper – ikke blot deres faktiske output, men også på deres evner til samarbejde.