Large cap-strategier i 2024: CEO’er er blevet utålmodige

Der skal ske noget, og det skal være nu. Det indikerer de strategiske signaler fra en stribe danske børsnoterede virksomheder i den forløbne del af 2024. Der skal mere fart på, og aktiviteter, der ikke tilhører den strategiske kerne og/eller ikke på kort sigt kan leve op til forventningerne, stødes i stigende tempo ud af både større og mindre virksomheder – også som følge af pres fra investorer, der ikke vil vente i halve eller hele årtier på resultater, skriver fagredaktør Morten A. Sørensen i denne analyse.

En bølge af utålmodighed strømmer i disse måneder gennem de større danske børsnoterede selskaber. Topledelserne ”accelererer” arbejdet med nye strategier, og målene bliver skruet op eller skal nås hurtigere. Virksomhederne har i den forgangne del af 2024 fået endnu mere travlt med at frasælge aktiviteter, der ikke passer til deres kernevirksomhed, som ikke vokser nok eller tjener nok.

På den anden side har adskillige virksomheder også tilkøbt udvalgte aktiviteter for at få et skud ekstra vækst. Der skal ske noget, og det skal være nu eller meget snart.

Virksomhederne skærper og fremskynder dermed den strategiske tilpasning, der har været i gang siden coronakrisen i begyndelsen af årtiet. Det er det billede, der tegner sig, når man gennemgår de seneste strategiske signaler, fra fondsbørsens større virksomheder. Fokuseringen bliver mere intensiv. Ser vi blot på, hvad der er sket siden slutningen af sidste år, så har adskillige børsnoterede virksomheder varslet – eller allerede gennemført – frasalg, der gør dem mere fokuserede. For eksempel:

A.P. Møller-Mærsks CEO Vincent Clerc har udskilt slæbebådsselskabet Svitzer.

Ørsted med CEO Mads Nipper har solgt en række virksomheder fra for at gennemføre en fokusering, der er en umiddelbar følge af de store nedskrivninger i 2023, men som virksomheden vel i virkeligheden længe har haft et underliggende behov for at tage fat på.

FLSmidth vil sælge sin cementdel, der i mange år siden virksomhedens start var den dominerende forretning. Mikko Keto skærer til, og der er ikke sentimentale følelser i forhold til arvesølvet og tid til at vente på et muligt fremtidigt opsving for divisionen.

DFDS’ CEO Torben Carlsen sælger også arvesølv – her i form af ruten fra København til Oslo, som rederiet har drevet i 158 år.

ISS frasælger hele sin store franske forretning. Her er et tydeligt eksempel på, at mange virksomheder nu har fået mindre tålmodighed med projekter, som det vil tage adskillige år at få rettet op på. Men det er samtidig en vigtig del af ISS’ forretningsmæssige basis, som CEO Kasper Fangel har skåret fra.

Demant har solgt cochlear implantat-aktiviteterne og vil nu også afvikle gamingdelen i sin headsetforretning, der blev etableret i 2020 som et separat segment.

GN Store Nords CEO Peter Karlströmer afvikler audiodivisionens premium consumer-forretning, de såkaldte Elite- og Talk-produkter, der tilsammen har omsætninger omkring 1 mia. kr. GN kan ifølge topchefen ”ikke generere et rimeligt afkast på investeringen i sammenligning med de mange andre muligheder, vi har”.

NKT’s CEO Claes Westerlind har langt om længe fået solgt virksomheden NKT Photonics.

Men også de mindre og mellemstore virksomheder kan være med:

SKAKO har solgt sine concrete-aktiviteter, der har været de hidtil mest volatile og mindst lukrative i koncernen, og tager en slags gevinst hjem, efter at aktiviteterne har været igennem et turnaround. Dermed skal der skabes mere transparens i virksomheden, der fremover vil satse på SKAKO Vibration, der er underleverandør til miner og procesindustrier.

Gabriel har i august meddelt, at Furnmaster skal afhændes, så tekstilvirksomhedens CEO Anders Hedegaard Petersen ikke længere vil satse på møbelproduktion som en slags sideaktivitet.

Flügger med CEO Sune Schnack har i slutningen af 2023 frasolgt det meste af Eskaro Group, der er købt så sent som i 2020, hvor købet førte til en betydelig udvidelse af malervarekoncernens omsætning.

Gyldendals CEO Hanne Salomonsen har afviklet og solgt tabsgivende aktiviteter – der netop skulle geare Gyldendal til fremtiden – og opdateret strategien i 2023.

Naturligvis har en del virksomheder i tidens løb været nødt til at skære mindre aktiviteter fra – fordi indtjeningen blev for klemt.

Men mange virksomheder gør nu kort proces med principielt ”lovende”, men umiddelbart skuffende, vækstmotorer. Heller ikke topledelser i adskillige økonomisk velfunderede selskaber vil længere bruge energi og ressourcer på tidskrævende turnaround-projekter.

Mange af disse initiativer i retning af fokusering og indskrænkning er udtryk for et historisk eller strategisk brud i virksomhederne. Det er bemærkelsesværdigt, at mange af disse fokuseringsinitiativer bliver taget af topchefer, der er tiltrådt inden for det seneste par år.

Det må erkendes, at der samtidig er en tendens, der går den anden vej. Men også den kan ses som et udtryk for stigende utålmodighed i virksomhederne, et udtryk for at deres ledelser er klar til at tage store chancer for at give væksten et skud.

Utålmodigheden indebærer nemlig også, at virksomheder køber sig ind i aktiviteter, der vokser mere end hovedforretningen – i stedet for at satse på organisk vækst. Det er den vanskeligere del af strategierne, for det er lettere at sælge aktiviteter, der ligger uden for kernevirksomheden eller er underperformende, end det er at finde og købe nye vækstmotorer.

Det bliver for eksempel illustreret af GN’s opkøb af SteelSeries og måske også af nogle af Coloplasts opkøb. A.P Møller-Mærsks forsøg på at købe sig til mere vækst ved at erhverve logistikvirksomheder ser heller ikke ud til umiddelbart at give gevinst. Carlsbergs seneste opkøb af den britiske drikkevarevirksomhed Britvic kan også ses som et forsøg på at øge positionen i et segment, der ser ud til at vokse hurtigere end ølmarkedet.

Der satses i disse år, som der ikke er blevet satset siden den store opkøbsbølge i 00’erne. Utålmodigheden betyder, at der skal satses og løbes risici for at få gang i væksten. Den langsigtede organiske opbygning af nye forretningsområder tager tilsyneladende for lang tid for mange virksomhedsledelser.

Den aktuelle utålmodighed viser sig også i de nye eller opdaterede strategier, der er lanceret siden slutningen af 2023. Her blot nogle af de seneste eksempler:

I Bang & Olufsen vil CEO Kristian Teär ”accelerere” udførelsen af sin strategi og introducerer nye mellemlange ambitioner: Han vil opnå en omsætningsvækst på 8 pct. per år i perioden 2025/26 til 2027/28 og en EBIT-margin før særlige poster på 8 pct., hvor omsætningen har været faldende i de seneste par år, og indtjeningen har ligget væsentligt lavere.

Carlsberg satser med sin opdaterede strategi Accelerate SAIL, lanceret i februar, på at løfte den organiske vækst til 4-6 pct. (CAGR) mod det hidtidige mål på 3-5 pct. Den organiske vækst i driftsresultatet skal vokse endnu hurtigere. Der skal udvikles en growth culture i Carlsberg.

Trifork med CEO Jørn Larsen fastholder i en opdateret strategi for perioden 2024-2026 sine overordnede vækstmål. Men it-virksomheden sætter nu også ambitiøse mål for de segmenter, der hidtil har haft et løsere sigt – og som har ligget langt under målsætningerne for hele koncernen.

Matas med CEO Gregers Wedell-Wedellsborg har netop overtaget svenske Kicks og har lanceret strategien Win the Nordics. Ambitionen er en omsætning på over 10 mia. kr. i 2027/28 mod 7,8 mia. kr. i 2023/24 (med nyopkøbte Kicks fuldt indregnet) Det vil betyde en vækst på 28 pct. over tre år, og det er ambitiøst for en virksomhed hvis vækst hidtil i normale år har ligget på 3-4 pct.

ALK med CEO Peter Halling har I juni 2024 lanceret en ny vækststrategi, der forudser en gennemsnitlig vækst i omsætningen på 10 pct. (CAGR) over de kommende fem år. Det svarer meget godt til, hvad ALK har præsteret i de seneste år. Men målsætningen om en EBIT-overskudsgrad på 25 pct. i 2025 ligger markant over, hvad virksomheden har præsteret i de seneste år.

Ambitioner og utålmodighed præger alt i alt topledelserne i 2024. Man kan se det som et udtryk for investorerne efterlyser hurtige resultater. Man kan også se det som udtryk for en voksende selverkendelse i virksomhedernes ledelser. I dag er det muligt at sige: Vi er ikke nødvendigvis de bedste ejere af alle vore aktiviteter: Der er opgaver vi ikke magter, aktiviteter vi ikke formår at håndtere.

Men udgør utålmodigheden også en risiko? Risikoen ved at sælge eller skære noget fra, som egentlig har et potentiale på blot mellemlangt sigt kommer sjældent til at stå særlig klart. Som regel vil aktieanalytikere og investorer bakke op om beslutningen, fordi resultatet kan vise sig meget hurtigt i form af højere overskudsgrad og kapitalafkast, øget likviditet og måske en realisationsgevinst.

Morten A. Sørensen