DSV’s store opkøb: Triumf for ensporet – men åben – strategi

DSV’s store opkøb af tyske DB Schenker er resultatet af en ejerstruktur og strategi, der afviger fra mange andre store danske virksomheders: Logistikkoncernen har ikke en fond eller familie som styrende ankeraktionær. Det har DSV kunnet vende til sin fordel med sine fleksible overtagelsesmanøvrer, ved at lytte intenst til aktiemarkedet og i det hele taget udvise åbenhed for udefra kommende ideer, skriver fagredaktør Morten A. Sørensen.

Få nyheder har været så lidt overraskende: Efter at rygterne har svirret et par år, køber DSV tyske DB Schenker for 107 mia. kr. Den danske logistikkoncern bliver nu den største udbyder af third part logistics i verden og overhaler ærkerivalerne tyske DHL Logistics og tysk-schweiziske Kühne & Nagel.

DSV vil også komme meget tæt på Danmarks største virksomhed A.P. Møller-Mærsk målt på omsætning og driftsindtjening. DSV er allerede med en markedsværdi på omkring 300 mia. kr. væsentligt mere værd end A.P. Møller-Mærsk.

Købet er opsigtsvækkende. Men det er i virkeligheden næste naturlige skridt i den særlige strategi, som DSV har fulgt næsten ensporet i flere årtier. Virksomheden har i dag en struktur og en strategi, der på flere måder afviger fra de fleste andre store danske koncerners i samme periode.

Særpræget består blandt andet i, at DSV i modsætning til mange andre store danske virksomheder ikke har en ankeraktionær – en fond eller en familie, der kontrollerer virksomheden. En ankeraktionær anses ofte for at være en fordel, fordi den principielt kan sikre en stabil langsigtet udvikling og økonomisk kan bære en virksomhed gennem vanskelige tider, hvor ankeraktionæren også kan sikre mod opportunistiske overtagelsesforsøg.

Det kan der muligvis være noget om. Men netop DSV’s ledelse har gennem tiden vist, at den har kunnet vende manglen på en ankeraktionær til en fordel. DSV har flere gange kunnet være mere fleksibel end sine familie-, fonds- og statsejede rivaler på markedet for køb af logistik, og foretage store opkøb ved at betale med egne aktier, netop fordi virksomhedens ledelse ikke skulle tage hensyn til en storaktionær, som ikke ville se sin kontrol og ejerandel udvandet i handelen. Det har i flere tilfælde givet mulighed for ekspansion uden låntagning.

Interessant nok har DSV i høj grad opretholdt det stabile langsigtede fokus og den solide grundlæggende kultur, som ellers skulle være en fordel for virksomheder med stærke ankeraktionærer.

Siden oprettelsen af DSV i 1976 har koncernen haft fire topchefer (Leif Tullberg, Kurt K. Larsen, Jens Bjørn Andersen og nu Jens H. Lund). Det er – over perioden – væsentligt færre end de fleste andre store danske virksomheder.

Kulturel og strategisk kontinuitet

De fire topchefer er alle internt rekrutterede efter en længere karriere i koncernen, hvilket antyder en kulturel og strategisk kontinuitet. DSV har heller ikke været igennem de – ofte dramatiske – strategiske opbrud, som har præget dansk erhvervslivs andre ledende virksomheder i perioden.

Tendensen til intern rekruttering og den lidt ensporede fastholdelse af en særlig, succesfuld strategi gennem mange år, antyder måske en risiko for DSV: Nemlig selvtilfredshed og selvovervurdering – et fænomen, som har ramt adskillige andre succesfulde virksomheder.

Det er en risiko, som DSV i tidens løb har imødegået med en åbenhed, der indtil for 10-15 år siden stod i modsætning til holdningen hos andre store danske virksomheder – ikke mindst i transportbranchen.

DSV’s topledere har åbent erkendt, at de har søgt inspiration, hvor de kunne få den: Det har ikke været hos en dominerende ejer, men hos det brede aktiemarked og ikke mindst hos aktieanalytikere, og det har medvirket til at få DSV til at fokusere skarpt på at skabe shareholder value.

Men der hentes også idéer fra de opkøbte virksomheder: DSV’s nuværende topchef Jens H. Lund har i forbindelse med købet af DB Schenker gjort meget ud af at fortælle, at DSV nu også har meget at lære af DB Schenkers måde at gøre tingene på. De udtalelser er formentlig ærligt ment og ikke kun a spoonful of sugar, der skal få effektiviseringsmedicinen til at glide ned hos DB Schenkers ansatte.

Med valget af finansspecialisten, CBS-professor Thomas Plenborg, som bestyrelsesformand har DSV’s bestyrelse også åbnet for at give afgørende indflydelse på strategi og planlægning til et menneske, der ikke har baggrund i toplederverdenen – det er også enestående i en stor dansk virksomhed.

Morten A. Sørensen