Guide: Ledelse i en ustabil tid – what to do?

De seneste mange år har været præget af en vis stabilitet økonomisk, geopolitisk og sikkerhedspolitisk. En verden kendetegnet ved globalisering, faldende transportomkostninger, et stort udbud af arbejdskraft og – vigtigst af alt – teknologisk innovation. En stabil verden. Et stærkt fundament. Nu er virkeligheden en anden, skriver Harvard Business Review.

Spillereglerne er ændret. Det startede i 2020, da corona ramte, og mange virksomheder gik i choktilstand. De havde ikke i deres vildeste fantasi kunnet forestille sig, at en global pandemi ville bryde løs, og de vidt rækkende konsekvenser, der fulgte.

Mindre globalisering, faldende arbejdsstyrker og større økonomisk forsigtighed – samtidig med at den teknologiske udvikling eksploderede og er blevet mere kompleks end nogensinde før.

Siden da har verden fulgt samme spor. Usikkerheden er fortsat stor, og alle taler om vigtigheden af omstillingsparathed – en evne, der er helt essentiel i denne tid. Derudover bør to andre kompetencer prioriteres højt: Evnen til at forudsige og evnen til at forberede sig, altså at opbygge robusthed.

1) Evnen til at forudsige. Evnen til at forudsige handler om at kunne danne sig et klart overblik over, hvordan branchen potentielt udvikler sig i fremtiden. Det er ikke nødvendigvis detaljerne, der er i fokus, men snarere de overordnede bevægelser og tendenser. Målet er at få en forståelse af, hvad der potentielt venter forude.

For at styrke denne evne bør virksomheder arbejde strategisk med scenarieplanlægning. Det indebærer at udarbejde forskellige mulige fremtidsscenarier og vurdere de potentielle risici og muligheder. På den måde kan man blive bedre rustet til at navigere i usikkerhed og træffe mere informerede beslutninger.

2) Evnen til at tilpasse sig. Evnen til at tilpasse sig handler om at kunne ændre strategi hurtigere end sine konkurrenter. Det kræver, at virksomheder forstår, hvor de er udsatte. De bør aktivt holde øje med signaler, der kan indikere, hvilken retning markedet bevæger sig i. Et oplagt sted at se efter signaler er blandt egne medarbejdere i frontlinjen – de sidder ofte på værdifuldt input.

Interessant nok har de helt store globale virksomheder ofte svært ved at opfange disse signaler. Deres størrelse skaber kompleksitet, og betyder at selvom de har adgang til store ressourcer, bliver opgaven ofte mere tricky.

3) Evnen til at forberede sig. Virksomheder, der kan finde ud af at forberede sig på udfordringer, klarer sig bedre gennem kriser end deres konkurrenter. Alligevel er der alt for mange, der ikke tager de nødvendige forholdsregler. De regner ganske enkelt ikke med, at det værste sker – og når det så gør, står de uden en plan.

Krisehåndtering og -planlægning bliver ikke taget alvorligt nok. Det skyldes måske, at virksomheder i mange år præ-corona har været skånet for alvorlige chok. I en verden med stabil vækst og få forstyrrelser har det været naturligt at fokusere på kortsigtet profit fremfor at investere i langsigtet robusthed.

For det koster – både i tid og penge – at opbygge en forretning, der kan modstå stormvejr. Men det er blevet en nødvendighed.

At forberede sig handler blandt andet om at sikre ekstra kapacitet, have adgang til alternative leverandører og opbygge lagre af kritiske produkter. Det kræver en langsigtet tankegang, og at man er villig til at acceptere midlertidige tab for at opnå stabilitet på længere sigt. I sidste ende kan det være forskellen på at overleve og bukke under, hvis krisen rammer.

Hvor skal man starte? Det første man skal gøre sig klart er, at det ikke er nok at lave småjusteringer, teste lidt af, prøve sig frem og håbe på det bedste. Hvis man vil arbejde seriøst med at tilpasse sig den nye virkelighed, kræver det, at man tør tage dristige beslutninger. Investere seriøst.

Første skridt er at finde ud af, hvor man er mest sårbar og udsat – altså hvor man tjener størstedelen af pengene, og hvem der er de vigtigste leverandører.

Samtidig skal der ses på, hvilke områder, der har været underprioriterede og derefter vurdere, om det bør ændres. Det giver et klart billede af både risici og uudnyttet potentiale.

Næste skridt handler om at udarbejde forskellige fremtidsscenarier. På den baggrund kan man arbejde med tre typer af kategorier: dem der giver mening uanset hvad, dem der beskytter mod usikkerhed, og de mere ambitiøse satsninger, der kan åbne nye døre.

MAL