MTH: Turnaround kostede indtjening i 2016

MT Højgaards turnaround-recept, der skal involvere kunderne tidligere i byggeprocessen, har givet forsinkelser og ført til markant nedsatte indtjeningsforventninger i 2016.

Men det tabte kommer igen, og recepten gør risikoen for fremtidige tab og voldgiftssager lavere, fortæller koncernens CFO i dette interview.

Egil Mølsted Madsen, for MT Højgaard ser resultatet i 2016 ud til at blive et tilbageslag i forhold til resultaterne før særlige poster i 2013, 2014 og 2015, hvor indtjeningen har været pænt opadgående. Er opgaven med at skabe en turnaround i MT Højgaard blevet større og mere langvarig, end du som CFO og CEO Torben Biilmann havde ventet? ”Nej. Vi er rendt ind i et par enkelte sager, som ikke har været gode, og så er det jo klart, at når man har en vis kapacitet og nedjusterer sine omsætningsforventninger, så rammer det den del af omsætningen, der skulle give overskuddet. Vi er udmærket klar over, at vi fortsat har et længere træk for at være fuldstændig gennem alle de ting, vi gerne vil. I en turnaround må man igennem det første lag, og så kommer det næste lag, og det næste. Vi investerer en del i fremtiden. Hvis man går tilbage til 2012, var der ret mange ting, der var ret problematiske. Nu er vi kommet igennem hovedelementerne i turnaround-processen.”

De nedjusterede forventninger skyldes udsatte projekt-igangsættelser, der igen skyldes, at kunderne bliver involverede i projekterne på et tidligere tidspunkt, end de traditionelt er blevet. Men netop denne tidligere involvering har været en del af den recept, der skal skabe turnaround i MT Højgaard. Virker den del af recepten som forudset? ”Både ja og nej. Det er altid svært, når man starter en forandringsproces. Vi er overhovedet ikke i tvivl om, at kundernes involvering i projekterne på et tidligere tidspunkt er den rigtige recept. Det er rigtigt ud fra en produktivitetssynsvinkel og ud fra ønsket om at lave nogle gode byggerier med så få fejl som muligt – til gavn for kunderne. Vi kan se, at flere og flere kunder henvender sig og har den her tilgang. Om vi så havde ventet, at det gav sådan en projektforsinkelse? Det er altid sådan, at når du sætter store forandringer i gang, så vil der komme nogle ting, der tager lidt længere tid, end man regnet med.” Hvad har I så lært af det resultatmæssigt skuffende 2016? ”Kundeinvolveringen kan få den virkning, at vi får en forsinkelse i den tidlige fase, fordi vi er nødt

til at arbejde noget mere med at få et ordentligt projektgrundlag. Fremdriften på byggepladsen bliver så forsinket. Hvis man skal pege på noget, vi har lært i 2016, er det, at det tager tid for alle parter at sætte sig ind i det univers og den måde at arbejde på. Men generelt går det pænt stærkt, og det er glædeligt. Mange er vante til, at de byder ud i licitation, så indgår de en kontrakt med en entreprenør, og så går entreprenøren i gang. Men nu siger vi ofte, at vi synes ikke, at vi skal gå i gang endnu: Vi vil gerne have en snak for at blive sikre på, at vi ikke har et alt for fejlbehæftet grundlag.” Vil det sige, at resultattilbagegangen i 2016 er næsten bevidst, at I har taget den for at undgå endnu større tab i fremtiden? ”Nej, men man kan sige, at en pænt stor del af resultatet er skubbet længere frem i tiden. Det kommer fra opgaver, som vi ofte har vundet, og som vi bare kommer senere i gang med. Vi vil have det bedst mulige grundlag at bygge på, for at redde os ud af den måde, som branchen har arbejdet på i mange år med en masse voldgiftssager og lignende. Så er det jo en positiv udvikling. Meget er ting, som vi har skubbet foran os. Det er jo ikke tabt. Der sidder projektledere og andre, som er i gang med projektet. Men den store omsætning får du først, når der er arbejde i gang på pladsen. Derfor er vi lidt ambivalente med den her projektopstart, for vi får bedre projekter. Men vi mister noget, fordi vi ikke hurtigere får fuld udnyttelse af vores kapacitet.”

Hvordan løser I det dilemma? ”Det gør vi ved at blive skarpere og skarpere på at sige, hvor mange folk vi skal sætte på i de forskellige faser. Men det er sværere, for mængden af fejlbehæftede projekter, hvor fejlene bliver opdaget tidligt, er bare stigende. VDC (Virtual Design & Construction, red.) er ved at vinde indpas i markedet. Når du laver en så relativt stor forandring, er der en markedstilpasning, som skal ske hen over en eller anden periode.

I og andre større entreprenørselskaber sigter mod en overskudsgrad på 5 procent. Burde I ikke benchmarke jer mod med branchens bedste, som kan nå 6-7 procent? ”Nogle af de største i Skandinavien er jo tilfredse med 3,5-4,0 procent. Så vi synes, at 5 procent er en god ambition. Over tid mener vi, at vores måde at arbejde på vil medføre gode muligheder for at komme over 5 procent.”

læs hele udgivelsen her

Morten A. Sørensen