Én type virksomhedsledere løber foran alle andre: Dem, der fokuserer på aktiekursudviklingen og ikke virksomhedens regnskabsmæssige udvikling. Det konkluderer William Thorndike, Jr. i bogen ”Outsiders” efter at have analyseret otte ledere, som har skabt imponerende resultater, herunder Warren Buffett. Journalist Hugo Gaarden anmelder her bogen
De tænker anderledes end alle andre, og de lader sig ikke påvirke af Wall Street og medierne. De fokuserer mere på cash-flow end på profit, omsætning, produktion og visioner. Investorer kan skovle penge ind på dem.
Når man læser ”Outsiders” får man en fornemmelse af, at forfatteren har opdaget en helt unik race inden for virksomhedsledelse. Det er folk, der over 10 og 20 år kan pumpe aktieværdien på deres virksomheder i vejret med 20 gange i forhold til amerikanske hovedindeks.
De kan syvdoble værdien i forhold til, hvad General Electric opnåede under den legendariske leder Jack Welch. Hvad gør de? Noget drønkedeligt, som ikke sælger aviser og farvestrålende erhvervsmagasiner. De kigger på tallene i deres regnskab. På cash-flow.
De går målbevidst efter at sælge dele fra, som ikke giver et godt cash-flow, og de går mere efter at styre capital allocation end efter at skabe højere indtjening og omsætning end konkurrenterne.
Det er dét, der får outsiderne til at storme foran alle andre. På businessskolerne verden over kan man deltage i alle uddannelsesforløb om strategi og ledelse, men ifølge Thorndike er der ikke ét eneste uddannelsesprogram i kapitalstyring.
Storinvestoren Warren Buffett siger, at mange virksomhedsledere ”ikke har forstand på capital allocation.” Forfatteren har talt med otte ledere herunder Buffett, som han betegner som ”outsiders”.
Gennemsnitligt årligt afkast på 20 pct.
En anden af dem er Henry Singleton, der grundlagde Teledyne i begyndelsen af 60´erne. Han var et teknisk geni, en nørd, der ledede et usædvanligt konglomerat. Han solgte sine aktier og købte dem op igen, når tiden var inde. Han lavede aldrig aktiesplit. Han betalte aldrig dividende. Han lagde større vægt på cash-flow end den bogførte indtjening.
Han drev en ekstremt decentraliseret organisation, med en meget lille topstab uden vicedirektører og med betydelig indflydelse og selvstændighed til de enkelte ledere i konglomeratet. Han blev kaldt en sphinx, fordi han aldrig talte med medier.
I sin 30 års ledelse af Teledyne gav han investorerne et gennemsnitligt årligt afkast på 20 pct. Hvis man investerede en dollar i Teledyne, da han blev direktør, ville investeringen være vokset til 180 dollar 30 år senere. S&P 500-indekset steg i samme periode til 15 dollar.
Thorndike opsummerer samtalerne med de otte ledere: Capital allocation er er toplederens vigtigste job. Det, der tæller på langt sigt, er forøgelsen af shareholder value, og ikke den generelle vækst. Cash-flow og ikke indtjeningen. En decentralisering skaber iværksætterånd og holder styr på omkostningerne. Uafhængig tænkning og ikke følgagtighed over for markedet og medier eller kloge Davos-folk.
Outsiderne er også parate til at opkøbe egne aktier, når de er i bund, og sælge ud på toppen for at foretage investeringer i andre selskaber. Det skal ske med køligt overlæg, og de skal have mod til at sælge kerneelementer væk, hvis det gavner aktieværdier.
Sådan gjorde en kortvarig leder af fly- og våbenvirksomheden, General Dynamics, William Anders, da virksomheden var ved at gå konkurs, efter afslutningen af den kolde krig. William, eller Bill, Anders, var tidligere jagerpilot, og han solgte selve flyfabrikationen i General Dynamics fra, herunder med F-16-produktionen, da Lockheed kom med et godt tilbud.
Det øgede kassebeholdningen med 2,5 milliarder dollars, og så kunne Anders styrke General Dynamics’ dominans inden for kampvogne og ubåde. Han halverede General Dynamics’ omsætning, og det skabte furore i Pentagon.
Men han gjorde våbenproducenten til en darling blandt investorerne. Hans beslutning omfattede også markante ledelsesændringer, og over syv år gav selskabet et årligt aktieafkast på 23 pct. mod ni pct. for S&P500-indeks.
Det gav også stødet til en anden tænkning: At det kan være kløgtigt at sælge kernevirksomheden fra. Men det kræver en rationel og nøgtern hjerne uden ideologisk tænkning, der kan være omstridt. Bogen er fascinerende, fordi de bryder med vanetænkningen, og den er letlæselig.
”Outsiders”, Harvard Business Review Press, 251 sider, 20 dollars.
Hugo Gaarden
