Topperformers forstår at udnytte konkurrencefordele

Mange erhvervsvirksomheder oplever, at de går glip af vækstmuligheder. De ser konkurrenter lancere nye produkter og indtage nye markeder – også i situationer, hvor de egentlig selv var bedre positioneret til at vinde. Hvorfor? En undersøgelse fra McKinsey blandt 1.250 topledere peger på en markant forskel mellem de bedste økonomiske performers og resten af feltet.

Ifølge McKinsey er der især èn ting, der adskiller topperformers fra resten. Det er deres evne til systematisk at udnytte konkurrencefordele. De integrerer i højere grad deres unikke styrker, når de tager beslutninger. De bruger dem aktivt, når de prioriterer initiativer, allokerer ressourcer og går efter nye muligheder.

Konsulenthuset har i forlængelse heraf søgt at undersøge mere præcist, hvordan vindervirksomhederne arbejder med deres konkurrencefordele – og hvorfor netop deres tilgang skaber stærkere resultater.

Undersøgelsen viser, at de fleste ledere har et rimeligt klart billede af deres nuværende konkurrencefordele. Otte ud af ti adspurgte angiver, at de som minimum er nogenlunde overbeviste om, hvad der differentierer deres virksomhed fra resten. Så fundamentet er egentlig lagt.

Til gengæld forventer en tredjedel, at selve naturen i deres konkurrencefordel vil ændre sig inden for de næste fem år. Hvilket kaster det hele lidt op i luften igen. Denne forventning vidner nemlig om et markant skifte.

Mange virksomheder kommer til at skulle gentænke deres forretningsmodel for at forblive konkurrencedygtige – noget som hele 79 pct. af respondenterne forventer bliver nødvendigt.

Dette hænger godt sammen med det trusselsbillede, der viser sig i undersøgelsen. Interessant nok peger lederne nemlig ikke på deres traditionelle konkurrenter som de primære trusler. Den største bekymring kommer fra trends uden for deres egen industri: nye markedsaktører og tech-drevne spillere.

Hvad gør top performers så anderledes?

De virksomheder, der konsekvent leverer de bedste resultater, adskiller sig ved et markant større fokus på konkurrenceevne. De arbejder aktivt med at forstå og styrke deres differentiering fra feltet. Top performers lægger også langt større vægt på at validere deres konkurrencefordele med data og fakta, så beslutninger træffes på et solidt grundlag frem for mavefornemmelse. De arbejder systematisk, er grundige, går metodisk til værks.

Denne dybere indsigt i konkurrenceevne betyder også, at top performers er bedre aligned internt. Forståelsen af virksomhedens styrker er ikke forbeholdt ledelsen. Den er forankret bredt i virksomheden. Det betyder, at teams arbejder i samme retning, der er mindre friktion, man tør prioritere ressourcer anderledes.

Derefter bruger top performers aktivt deres indsigt. Når de prioriterer investeringer og træffer valg om, hvor virksomheden skal satse, tager det udgangspunkt i deres viden om konkurrencefordele.

Kort sagt: beslutninger, der tager udgangspunkt i virksomhedens reelle styrkepositioner, fører til bedre resultater. Samlet viser erfaringerne altså, at top performers har en mere disciplineret tilgang til både at validere og anvende deres konkurrencefordele.

For virksomheder, der ønsker at styrke deres egen position, peger indsigterne på tre praktiske tiltag:

1) Forstå, hvad der driver performance helt nede på celleniveau. Gå længere ned i materien og identificér præcist, hvad der driver den økonomiske performance fremad. Når drivkræfterne forstås i detaljer, bliver det muligt at opdage tidlige tegn på ændringer i markedet, der kan påvirke konkurrenceevnen. Det giver tid til at reagere og justere retning.

2) Validér antagelser om konkurrencefordele. Antagelser, der gav mening tidligere, er ikke nødvendigvis brugbare i dag. Brug eksterne data til løbende at teste, om virksomhedens styrker stadig skaber reel differentiering.

I en verden præget af stigende forandring og usikkerhed kan AI-baserede værktøjer gøre arbejdet mere overskueligt. De kan scanne markedet, analysere mønstre og overvåge udviklingen i realtid.

3) Træf informerede investeringsbeslutninger. Forstå, hvad der reelt driver performance: Hvad er kunder villige til at betale mere for? Hvordan har markedet ændret sig? Og hvad er forskellen på en generel styrke og en styrkeposition, der faktisk vinder forretning? Disse indsigter bør omsættes til prioriteringer og ressourceallokering.

MAL