Guide: Sådan spiller bestyrelsen den nye CEO god

At udpege en ny CEO er bestyrelsens vigtigste opgave. Det kan have store konsekvenser, hvis der vælges forkert. Dog er en succes – eller fiasko – for den nye CEO ikke forudbestemt. Bestyrelsen har stor indflydelse på, hvordan det kommer til at udfolde sig. Derfor har konsulenthuset Spencer Stuart identificeret fem ‘best practice’-greb, som bestyrelser kan bruge til netop at spille den nye CEO god.

1) Skift fokus fra rekruttering til støtte. Når den nye CEO er valgt, og kontrakten er underskrevet, er det vigtigt, at bestyrelsen skifter mindset.

De foregående uger eller måneder er ofte gået med at afsøge markedet, rekruttere og interviewe. Men nu er den vigtigste opgave en anden: Nemlig at sikre, at den nye CEO kommer godt fra start og bliver sat ordentligt ind i tingene. For det er nemlig ikke altid ligetil. For mange nye CEO’er er rollen en stor omvæltning – både professionelt og privat. Nyt job betyder en ny hverdag, nye rutiner, nye relationer, og i mange tilfælde også øget ansvar. Det kan være både udmattende og stressende.

Problemet er, at bestyrelser ofte undervurderer, hvor stor denne omvæltning føles. Den nye CEO vil sjældent selv bringe det op. Derfor bør bestyrelsen være proaktiv: tilbyde støtte og hjælpe med at bære byrden. Signalere at de er der for at hjælpe. Sådanne samtaler kan samtidig være en oplagt mulighed for at etablere en tillidsfuld relation fra starten.

2) Skab individuelle relationer. Alle bestyrelsesmedlemmer bør opbygge en stærk personlig relation til den nye CEO – og det kan næsten kun gå for langsomt med at komme i gang. Det er vigtigt at lære CEO’en at kende både professionelt og personligt. Disse relationer danner fundamentet for den gennemsigtighed og tillid, der bør være mellem bestyrelse og CEO.

Mange bestyrelsesmedlemmer mener sikkert, at de har et godt forhold til deres CEO. I praksis er relationen dog ofte mere skrøbelig, end man gerne vil indrømme. Ved at mødes personligt kan man bedre forstå hinandens motivationer: Hvad har den nye CEO brug for hjælp til?

Og hvad kan det enkelte bestyrelsesmedlem bidrage med? Stærke relationer skaber tillid, og tillid skaber tryghed.

Den nye CEO kan slappe af i, at der ikke pludselig kommer et bagholdsangreb, men at feedback og eventuelle bekymringer bliver givet direkte og med gode intentioner.

3) Vær klar til at diskutere strategi. Udpegningen af en ny CEO er et oplagt tidspunkt til at ‘reset’ og starte på en frisk – en slags clean slate. Det giver en god anledning til at tage temperaturen på virksomheden, dens position og den strategiske retning.

Når den nye CEO er tiltrådt, kan bestyrelsen med fordel indlede en overordnet vurdering af virksomheden for at skabe en fælles forståelse af, hvor man står. Senere – typisk seks til ni måneder fremme – kan man arbejde mere detaljeret med strategien for fremtiden.

4) Gennemfør performanceevaluering. Alt for ofte sker det, at man ikke får skemalagt feedback ved en ny CEOs indtræden. Resultatet er, at måske vigtig kritik forbliver usagt. Det kan få vidtrækkende konsekvenser. I nogle tilfælde betyder det, at det bliver for sent at reagere, når problemerne endelig bliver italesat.

Derfor bør man allerede fra starten have en struktureret plan for feedback og evaluering. Bestyrelsen skal forstå den nye CEOs plan: strategien, hvordan den skal eksekveres, og hvad den forventes at skabe af resultater i løbet af de første tre år. Det er dette, evaluering og kompensation bør tage udgangspunkt i.

5) Evaluer om der er brug for udskiftning i bestyrelsen. Når der sker udskiftning på CEO-posten, bør bestyrelsen samtidig tage et grundigt blik i spejlet. Måske er der også behov for justeringer i bestyrelsen selv. De færreste bestyrelser er særlig grundige, når det gælder refleksion over egen sammensætning. Men det ændrer ikke på, at bestyrelsens sammensætning bør være en topprioritet.

En ny CEO bringer en ny profil ind i samarbejdet. Derfor er det naturligt at overveje, om den nuværende sammensætning stadig giver mening. På den måde kan en ny CEO fungere som katalysator for en grundig gennemgang af bestyrelsens kompetencer og komposition.

En anden – og mere kompleks – faktor er, om personligheder og arbejdsstil matcher. Særligt er problematisk, hvis relationen mellem den nye CEO og bestyrelsesformanden ikke fungerer. Én ting er dog sikker: Det hjælper ikke at ignorere problemet. Det ender sjældent godt.

MAL