Intern integration giver vækst og synergi

Store danske virksomheder som A.P. Møller-Mærsk, TDC og GN har i 2016 varslet mere intern integration og fokus på kernekunder.

Det skal både give mere vækst og synergi. Nu varsler flere virksomheder strategier med samme ingredienser.

Intern integration: Efter udsendelsen af tredje kvartals-meddelelserne fremstår det i endnu højere grad som overskriften på de vigtigste strategiske initiativer, som store og mellemstore danske virksomheder har taget i 2016. Aktiviteter, der hidtil har været varetaget af særskilte selskaber, divisioner, organisationer eller produktions- og forsyningskæder, lægges sammen. Virksomhederne vil dels hente effektivisering, for eksempel i form af lavere overheads, ud af sammenlægningerne. Men nok så vigtig er troen på, at mere intern videns udveksling dels kan give spændende nye ideer og dels kan skabe nye muligheder for at krydssælge til de mest interessante kunder. Netop forøget satsning på kernekunder, der skal have mere skræddersyede tilbud, er et typisk initiativ i virksomhederne i 2016.

Mærsk i spidsen
De seneste måneder har givet adskillige eksempler på forskellige slags satsninger på intern integration. 

A.P. Møller – Mærsks udbud af transport samles under én hat: ”The Transport & Logistics division will focus on generating growth and synergies based on a one company structure with multiple brands, by managing and operating the activities in a more integrated manner,” hedder det i topchef Søren Skousnye strategi, der blev fremlagt i september. Integrationen skal give synergi-gevinster på anslået 600 mio. dollars om året.

GN vil ifølge den nye strategi, også fra september, satse på at kombinere viden fra sine to vigtigste divisioner, ”knowledge in medical hearing instruments with professional and consumer headset capabilities.” Det skal gøre GN ”uniquely positioned to develop intelligent audio solutions.” TDC’s topchef Pernille Erenbjerg præsenterede allerede i januar en ny strategi, hvorefter koncernen vil ”unify its premium consumer household offerings by merging TDC and YouSee with youSee as continuing brand.” Efter sammenlægning af bl.a. it-platforme og salgskanaler skal kunderne tilbydes en ”integrated portfolio of services.” Alt i alt skal en forenklet, mere integreret, driftsmodel give TDC årlige besparelser på 600-700 mio. kr. Adskillige andre virksomheder har i 2016, og ikke mindst i de seneste måneder, tilsvarende varslet initiativer, der gennem bedre intern samordning skal give kunderne bedre tilbud – og virksomhederne mere vækst. I nogle virksomheder bliver det en slags acceleration af en udvikling, der allerede var i gang, i andre en mere grundlæggende ændring af forretningsmodellen.

Roblon har i oktober præsenteret en ny strategi, der vil satse på udvalgte strategiske kunder på det globale marked. Royal Unibrew supplerer drikkevare-udvalget i salgskanalen med snacks, hvilket har skabt ”synergier og en positiv udvikling for begge kategorier”. Santa Fe, Nilfisk og ISS vil i (endnu) højere grad satse på nøglekunder, der skal have bredere mere skræddersyede tilbud. North Media vil tænke avisdivisionens ”medieplatforme ind i en samlet pakke. Samtidig skal vi have fokus på at udvikle nye digitale produkter, som skal skræddersys i samarbejde med lokale partnere.” Scandinavian Tobacco Group integrerer forsyningskæderne for maskinfremstillede cigarer, pibetobak og fintskåret tobak i én kæde, hvilket skal bidrag til at skabe en optimeringsgevinst på 60-65 mio. kr. om året. 

Både potentiale og risiko
Øget integration er en formel, der skal give både besparelser og mere vækst i en tid, hvor mange virksomheder må kæmpe med træge markeder. Om integrationen i realiteten vil gøre virksomhederne enklere og hjælpe medarbejderne i hverdagen, vil vise sig: 

Overordnet bliver de store koncerners strukturer enklere, men logikken tilsiger vel, at de nye integrerede organisationer skal løse flere opgaver og levere mere sofistikerede services og produkter, end de enkelte mere målrettede divisioner skulle før i tiden. Især hvis kundetilbuddene i stigende grad skal skræddersys.

Men mange topledere tror tilsyneladende, at de ved hjælp af nye it-redskaber kan opretholde overblikket og udnytte mulighederne for videns udveksling, mere integreret produktion af services og produkter og skræddersyet krydssalg langt bedre end tidligere. Dermed bruger de det mest oplagte instrument, ny teknologi, i kampen for mere effektivitet og mere vækst. Den tro skal nu stå sin prøve. Og dermed løber virksomhederne naturligvis også en risiko.

læs hele udgivelsen her

Morten A. Sørensen