Riis vil genskabe Falcks lønsomhed på 1,5 år

”Vi skal bygge et helt nyt Falck,” siger Falcks nye CEO Jakob Riis, som tiltrådte jobbet i maj 2017. Riis har lovet bestyrelsen at genskabe Falcks lønsomhed på kun halvandet år. I 2019 skal EBITA-overskuddet runde en mia. kr.. Læs interview med Jakob Riis om ny strategi og de finansielle målsætninger.

ØU: I planlægger at hente hele 500 mio. kr. i besparelser og effektiviseringer, hvor der allerede skal være fuld besparelseseffekt i 2019. Så det må I allerede have lagt inde i?

”Hvis man tager et skridt tilbage, er besparelserne betydeligt større end man lige kan se. Vi ser på hele forretningen, og vi gør det anderledes end tidligere gange med besparelsesprojekter. Måske lyder 500 mio. kr. af meget, men husk det er ud af en samlet omkostningsbase på 15 mia. dvs. vi skal spare lidt mere end tre procent.”

Falck er en løntung virksomhed, og derfor er det vel oplagt, at det kommer til at koste arbejdspladser?

”Vores udgangspunkt er først og fremmest, at vi skal gøre tingene strukturelt anderledes og gøre tingene bedre. Eksempelvis har vi et utal af selvstændige finansfunktioner, som gør tingene på hver deres måde, og deres processer er forskellige og ofte med manuelle efterkontroller. Vi er allerede ved at tage et opgør med denne forskellighed og lave ét samlet system for hele koncernen. Vi har 1000 ansatte i koncernens finansfunktioner, svarende til mere end to procent af omsætningen. I forhold til sammenlignelige koncerner burde det kunne gøres til det halve. Så her vil der over tid være nogle konsekvenser for de ansatte.”

Bliver det så hele vejen rundt, at medarbejderstaben rammes af sådanne tiltag?

”Nej, beskæringer er ikke hovedsporet når vi taler om front-line personale, altså de medarbejdere der leverer vores ydelser til kunderne, eksempelvis Falckreddere. Men vi opnår større effektivitet ved, at vi understøttet forretningen med fælles processor og it, og at vi arbejder med forretningsmodellen.”

Det vil sige, at det hele skal være på plads senest 1. januar 2019. I må have meget travlt?

”Ja, vi er i fuld gang med disse tiltag. For det første skal vi effektivisere virksomheden bredt, med bedre processer. For det andet skal vi have samordnet de alt for mange it-systemer, som også er en konsekvens af de op mod 250 selvstændige enheder. Her har vi alt for stor kompleksitet, som er både dyrt og ikke særligt godt. For det tredje skal vi kigge på aktiviteter, som i dag er tabsgivende, og som ikke kan gøres lønsomme.”

I skriver, at I forventer Economic profit på mindst nul i 2019. Hvad betyder det?

”Det betyder, at vi forrenter ejernes samlede kapitalbinding med et afkast på mindst otte procent. Vi skal altså mindst tjene over 80 mio. kr. for hver én mia. kr. i aktiver, for at skabe en positiv economic profit. (Se også fakta artikel herom, Red.). Når vi kommer dertil, vil ejerne få samme afkast som hvis de havde investeret i en bred portefølje af aktiver. Så taber de ikke penge. Vi har ikke sat en målsætning for 2018, fordi der er en masse omstilling, der koster penge.”

Hvordan ser I væksten i fremtidens Falck?

”Med de aktuelle tiltag skaber vi en samlet platform, som kan bruges til at vokse ud fra. Altså hvor vi har systemerne og processer, som nye forretninger kan integreres i. Vi gør op med delstrukturer, som ikke fungerer godt. Så vi skaber en base, hvor vi kan vokse uden øget kompleksitet. Den historiske faldende lønsomhed skyldes netop den år for år øgede kompleksitet.”

Læs også: Falck: ”We risk loosing our licens to operate”

I opgørelse af goodwill har I skruet voldsomt ned for vækstforventningerne i forhold til tidligere. Hvad er rationalet?

”Lige nu er der kun én ting, der tæller: Nemlig øget lønsomhed. Toplinjen er fuldstændig ligegyldig. Det er et markant skifte, at vi melder det så klart ud. Nogle landechefer er allerede langt med denne proces, og vi begynder at se effekterne på økonomien. Så det betyder også, at vi stiller andre krav til lønsomheden i nye kontrakter. Men vi vil da byde på nye kontrakter, hvis vi ser stordriftsfordele i forhold til vores nuværende forretning. Så vi går ikke ind i nye geografiske områder, og vi vil næppe foretage egentlige opkøb af virksomheder.”

I har tre store ben, ambulance, assistance og healthcare. Hvor vil I lægge den største udviklingsindsats?

”Det vil vi gøre på alle tre ben. Men på forskellige måder. På ambulancemarkedet er der masser af vækstmuligheder i eksempelvis USA og Tyskland, hvor vi allerede er. Og hvis der er gode kontrakter at byde på, så vil vi overveje det. Men det skal passe ind i vores organisation og systemer, så vi opnår synergier.”

Har sagen omkring Bios og Region Syds valg om at køre selv givet skrammer i samarbejdet med regionerne?

”Omkring vores samarbejde med de danske regioner skal vi til at tænke i nye opgaver, hvor vi i højere grad leverer ydelser i tilknytning til selve ambulanceopgaven, eksempelvis præhospital behandling i hjemmet, så regionerne måske kan undgå nogle sygehusindlæggelser. 40 procent af de patienter, vi kører, behøver ikke at komme på sygehuset. Kan det ikke gøres smartere? Det vil blive næste prioriteret i samarbejdet med regionerne, altså hvor vi indarbejder andre ydelser i leveringen. Så det bliver vigtigt ikke at lave stive kontrakter, som begrænser ny innovation i samarbejdet. Vi synes, at vi er i en god samarbejdsposition til regionerne. Eksempelvis har vi netop forlænget kontrakten med Region Midt.”

Hvordan ser det ud på assistancemarkedet, hvor I selv skriver, at autohjælp er udfordret af nye aktører, forsikringsselskaber og bilforhandlere, der leverer assistanceydelser direkte til bilejerne?

”Vi har ikke lagt skjul på, at dette område ikke bliver en del af væksten fremadrettet. Men det er af flere grunde stadig et kerneområde. Der skal jo fortsat leveres ydelser. Så i stedet for at sælge direkte til forbrugerne, indgår vi måske kontrakt som grossistleverandør med bilfabrikker og forsikringsselskaber. Og så leverer vi vores assistanceydelse til dem. Så ja – forretningen er udfordret. Men med den rette effektivitet, kan vi være en meget konkurrencedygtig leverandør. Så vi går efter at være en god solid leverandør med kvalitetsydelser. Lavpristilbud med en vifte af ydelser direkte til forbrugerne er en fase, som vi har lagt bag os. Vi skal levere vores kerneydelse omkring vejhjælp. Men der er store effektiviseringsmuligheder for at optimere, eksempelvis ved at outsource dele af ydelserne.”

I jeres store amerikanske ambulanceforretning har I særlige udfordringer. Har I nogensinde tjent en krone i USA?

”Det har ikke været nogen fantastisk forretning. Så her er der en selvstændig turn-around opgave. Vi måtte sidste år nedskrive 282 mio. kr. på tilgodehavender, som ikke var realistiske at inddrive. Så indregnes dette tab på kunder har det været en dårlig forretning, da vi har indtægtsført indtægter, som vi ikke kunne regne med. Vi søger at genforhandle kontrakter, hvis de er direkte underskudsgivende. Enten ved at ændre kontrakterne eller afvikle dem. I USA er afregningssystemet meget kompliceret, fordi vi afregnes tur for tur. Og der er både private og offentlige kunder. Så der kan ligge et stort potentiale i, at vi bliver bedre til at inddrive penge, for det vi leverer.”

I jeres nye strategiplan virker det som om, at I ser de største offensive muligheder for at udvikle forretningen inden for Healthcare?

”Her har vi vores hovedfokus i Norden, og vi ser det som et klart vækstområde. Altså at hjælpe virksomheder og deres ansatte med at komme igennem en situation, hvor de psykisk eller fysisk ikke kan passe deres arbejde. Vi ser helt klart nogle spændende udviklingsmuligheder. Men vi skal også først udvikle en enkel driftsmodel, som kan anvendes. Vi er allerede en stor spiller, så vi fokuserer nu på at blive en bedre spiller, og så følge med væksten i markedet.”

Hvordan ser jeres langsigtede vækstambitioner ud. På jeres goodwill forudsætninger efter budgetperioden ser det ikke ud til, at I vil træde voldsomt på vækstpedalen?

”Når vi har forbedret lønsomheden, kan vi se på væksten. Men det er slet ikke det, der ligger i kortene nu. Vi ser ikke, at vi igen skal ud i en situation, hvor vi køber massivt op. Væksten bliver primært organisk i det nye Falck. De ændrede vækstforudsætninger skal tolkes på den måde, at væksten ikke længere har fokus. Når vi har bevist overfor os selv, at modellerne virker, og at vi har ledelsesmæssigt overskud, så kan vi begynde at kigge mere på øget vækst.”

Lars Abild & Morten W. Langer