Forbedret drift i MT Højgaard skal fases ind over årrække

Økonomisk Ugebrev har i en artikelserie kortlagt de betydelige udfordringer, der ligger begravet i landets største entreprenørselskab, MT Højgaard, som er delejet af de to børsnoterede selskaber, Højgaard Holding og Monberg & Thorsen. I kølvandet på artiklerne bringer vi her interview med CEO Torben Biilmann, der ærligt erkender, at resultaterne langt fra har været gode nok. Han fortæller også om topledelsens igangværende turnaround-plan, som gerne skulle løfte lønsomheden markant op, allerede fra næste år.

ØU: Økonomisk Ugebrevs analyser har vist, at en stor del af koncernen er meget velfungerende og lønsom, nemlig datterselskaberne, herunder Enemærke & Petersen. Men selve entreprenørselskabet MT Højgaard (MTH) har i en årrække haft store problemer med lønsomheden? TB: ”Vi vil ikke snakke uden om, at vi er udfordret i selve MTH. En del af de forhold, som har været nævnt i Økonomisk Ugebrevs artikler, er rigtige, og de har også givet anledning til interne reflektioner. Vi har udfordringer med at lukket hullet mellem den realiserede lønsomhed, med en overskudsgrad omkring nul og vores målsætning på 5 procent. Men vi må også erkende, at det er lidt af en supertanker at vende. Ikke mindst fordi der er gamle projekter, som ikke lever op til vores krav til lønsomhed. Derudover har bundlinjen også været påvirket af store tabsgivende projekter fra fortiden, som er kommet ind i koncernen før vores tid. Det går den rigtige retning, men ikke så hurtigt, som vi kunne ønske os.”

Du kom fra landets næststørste entreprenør NCC som adm. direktør for fem år siden, og i NCC gjorde du det rimeligt godt. Hvorfor har det været så vanskeligt at overføre erfaringerne derfra? ”Grundlæggende har MTH GROUP været en meget fragmenteret koncern, som har været præget af meget autonome enheder, som arbejdede meget selvstændigt, og hvor der i MT Højgaard ikke var godt nok styr på den overordnede styring af de enkelte projekter, og heller ikke tilbudsgivning og risikostyring. Det er ikke mindst der, vi er udfordrede. Vi har ikke altid været i bund fra starten af projekterne og erkendt, hvad de indebar af risici og andre udfordringer. Så det skal vi blive bedre til. Man kan også sige, vi har haft en meget fragmenteret struktur, hvor vi nu arbejder på at skabe mere sammenhæng i alle delene, f.eks. ved at høste gevinster gennem projektudvikling og udnyttelse af kompetencer på tværs af koncernen bl.a. indenfor egenproduktion og elinstallation.”

Hvad ser du som jeres vigtigste redskaber til at forbedre lønsomheden i MTH de kommende år? ”Vi har lanceret Fokus 2018-programmet i MT Højgaard for at sætte ind på tre områder og hurtigst muligt sikre bedre konkurrencekraft, større ordreindgang og stabil drift. Derudover er vi i gang med et stort it- projekt, som skal forbedre styring og lønsomhed i alle koncernselskaber. Vi arbejder på en ny it-platform, som skal skabe et bedre overblik over de enkelte projekter. Lige fra tilbudsgivning til planlægning af projekterne. Vi investerer også i VDC-teknologi, hvor store bygge- og anlægsprojekter simuleres virtuelt, inden de opføres i virkeligheden. Det betyder, at vi allerede i opløbet, og før projekterne påbegyndes kan identificere fejl og mangler i projektbeskrivelserne, så vi kan rette op på det i tiden.”

Hvad kan den nye it-platform til at styre projekter komme til at betyde for den daglige forretning, og hvor langt er i nået med implementeringen af den? ”For det første skal man gøre sig klart, at vores nye måde at arbejde på kun i mindre grad kommer til at på- virke eksisterende projekter, men altså nye projekter. Vi skal leve med de gamle projekter, som måske ikke lever op vores nye krav til lønsomhed og underliggende risici. Organisatorisk skal vi gå fra et projektlandskab, som ret beset er 15 år gammelt, til et nyt, digitalt landskab med mere overordnet sammenhæng, synergi, kontrol og styring. Og det vil selvfølgelig også kræve, at organisationen omstilles til de nye tider, med den kulturelle forandring der dermed også er behov for.”

Handler jeres skærpede fokus på lønsomhed og risikostyring også om et ændret strategisk fokus omkring hvilke projekter, I vil byde på i fremtiden? ”Vi forventer god vækst i det samlede marked de kommende år, på alle de områder, vi er på i dag. Det er ikke sådan, at vi fravælger nogen aktivitetsområder helt. Men vi vil blandt andet have meget fokus på kontor, boligejendomme, hospitaler, datacentre og OPP projekter. Vi har de seneste år haft store udsving i vores ordreindgang. Og det skyldes ikke mindst, at vi blev nummer to på flere store milliardstore udbud. Der vil vi fremover sikre, at vi ikke er ligeså afhængige af meget store projekter, ved at byde på flere projekter i 100-200 mio. kr.-klassen.”

Man kan få det indtryk, at I tidligere måske har budt på projekter for at kunne fastholde titlen som Danmarks største entreprenørselskab. Har det noget på sig? ”Det er overhovedet ikke mit mantra, at vi skal være størst. Vi går efter profitabel vækst. Vi har ikke noget problem med at slanke volumen, hvis det er prisen for at få bedre lønsomhed. Vores krav for hvert enkelt projekt, når vi går ind i det, er, at vi får en ebit-overskudgrad på 5 procent. Det har ikke holdt hjem hver gang indtil nu. Vi har meldt meget klart ud i vores organisation, at det er et ufravigeligt krav. Og hvis projektet ikke lever op til det lønsomhedskrav, skal vi enten sige nej tak eller forsøge at få en bedre pris.”

Udefra set virker det som om, at problemerne også er opstået i risikostyringen i de enkelte projekter? ”Vi skal have flere synergier og mere videnopsamling på tværs af de enkelte projekter gennem brug af de nye it-redskaber. Og det skal også sikre færre fejl, så den forventede lønsomhed i projekterne holder hele vejen igennem. Vi har allerede indført en såkaldt ’stage gate’-model, som sikrer en nøjere vurdering af risici i vundne projekter, og på større projekter vil vi fremover også gennemføre en bygbarhedsanalyse. Så vi skal både beregne det rigtige tilbud og arbejde målrettet for at få de gode projekter ind, og sige nej til de projekter, hvor risikobilledet ikke passer til vores målsætning til lønsomhed. Det handler meget om, at vi bliver tidligt involveret i projekterne, og at vi udnytter de digitale muligheder til at projektstyre og håndtere eventuelle risici i god tid.”

Hvad er tidshorisonten for at få de nye ”maskiner” op at køre? ”Eksempelvis omkring VDC er det en udviklingsopgave, vi er midt i. Vi er startet på en rejse, hvor vi kan fejlfinde i de foreløbige projektoplæg fra bygherren, så vi kan få rettet tingene til, før selve byggeriet starter. Forandring af organisationer og processer tager tid. Og vi skal nok et stykke ind i næste år, før vi for alvor begynder at se effekterne på bundlinjen af dette arbejde. Vi går først live på et nyt processystem i slutningen af dette år, eller starten af næste år.”

Det virker som om at jeres projekter om mere overordnet it-styring og jeres VDC-redskab er den rigtige vej at gå. Men har I den rette organisation og den rigtige virksomhedskultur til at betjene de ”nye maskiner”? ”Det er klart, at en vigtig del af opgaven også bliver at få organisationen til at spille med. Det nytter ikke noget, hvis blot topledelsen har fundet ud af, at vi skal gøre tingene på en ny måde, uden at få det kommunikere ordentligt ud i organisationen og sikre, at medarbejderne har taget værktøjerne rigtigt i anvendelse for at køre projekterne bedre. Så vi arbejder parallelt med virksomhedskulturen. Man kan godt sige, at vi er ved at ændre organisationen for bedre at kunne håndtere de nye redskaber. Derudover måtte vi desværre sige farvel til over 100 dygtige medarbejdere i januar, da ordrebogen ikke udviklede sig som ventet. Man kan godt sige, at vi er i gang med en oprydning, der skal sikre den rette kapacitet, få organisationen til at fungere bedre og løfte lønsomheden.”

Hvis man ser bort fra overskudsbidraget fra Greenland Contractors sidste år på 77 mio. kr. (hvor kontrakten er sluttet), så forventer I alt andet lige fremgang i driftsoverskuddet fra 100 mio. kr. sidste år til 140-180 mio. kr. Hvor skal denne fremgang komme fra? ”Fremgangen skal komme fra både MTH og koncernens datterselskaber, hvoraf flere er i solid fremdrift. Vi forventer ikke den store effekt af vores it-projekter i år, men først fra næste år. Til gengæld forventer vi, at lønsomheden i MTH bliver løftet i andet halvår på grund af den gennemførte reduktion af medarbejderstaben.