Koncernchef Tue Mantonis og formand Ole Andersens alternative strategiske eksperiment for genopretningen af Bang & Olufsen virker stadig ikke: Tiden er inde til langt mere konsekvent turnaround-tænkning i det danske erhvervsikon, hvor resultaterne langt fra har levet op til de spændende ambitioner.
Topchefen og bestyrelsesformanden i Bang & Olufsen er siden 2011 gået på tværs af de mange forsigtige effektiviserings- og fokuseringsstrategier, der siden finanskrisen har været fulgt at mange andre store danske virksomheder. De har villet gennemføre en turnaround ved hjælp af voldsom vækst, udnyttelse af en bred vifte af kompetencer og salg af mangeartede produkter til vidt forskellige kundegrupper.
Selv om Bang & Olufsen i det seneste år har ændret kurs og er begyndt at frasælge en række forretninger, er koncernen stadig præget af den plan og den struktur, der blev fastlagt for snart fem år siden. Det netop offentliggjorte resultat for tredje kvartal af regnskabsåret 2015/16 demonstrerer således igen, hvordan planen ikke virker. Når det efter tredje kvartal af et regnskabsår må erkendes, at årets indtjening vil blive mindre end hidtil ventet, selvom omsætningen bliver større end forudset, så afspejler det grundlæggende svagheder i Bang & Olufsens strategi. Den har været præget af en række elementer, der i virkeligheden er stærkt kontroversielle i forhold til de planer, der ellers siden finanskrisen har været fulgt af danske topledelser – ikke mindst dem, der skulle gennemføre et turnaround:
Bang & Olufsen har satset stærkt på vækst. I august 2011 lanceredes planen Leaner, Faster, Stronger, en strategi , hvis hovedformål var at booste toplinjevæksten. Omsætningen skulle løftes 2,9 mia. kroner i 2010/11 til 8-10 mia. kroner i 2016/17. Det er et vækstmål, som i dag er urealistisk i forhold til den omsætning på 2,6-2,9 mia. kroner, der må ventes i indeværende regnskabsår. Vækstmålet kom helt i centrum, omend det samtidig var meningen, at driftsmarginen skulle op på 12 procent. Den voldsomme vækstambition var især kontroversiel, fordi Bang & Olufsen på det tidspunkt kun havde en driftsmargin på et par procent. Ifølge langt de fleste andre turnaround-planer skal der effektiviseres og fokuseres på en profitabel kerneforretning, ligesom indtjeningen skal genoprettes, inden der kan tænkes på ny vækst.
Bang & Olufsen ville satse på endnu flere kundegrupper og produkter. I stedet for at identificere og fokusere på en profitabel kerneforretning besluttede koncernen at udvide med et supplerende produktprogram, B&O Play. Det var en logisk tanke at oprette en billigere produktlinje, som kunne lokke kunder, der måske senere også ville interessere sig for koncernens dyrere produkter. Det førte imidlertid til et endnu bredere virkefelt for den i international sammenhæng ret lille koncern, der i forvejen var engageret i både business to consumer-salg og business to business-salg af en lang række produkter til flere forskellige brancher. Netop ved en bredere i stedet for en smallere satsning stod Bang & Olufsens plan også i modsætning til de fleste andre turnaround-strategier.
Bang & Olufsen har satset på flere kompetencer.
Koncernen har i flere år lagt vægt på at præsentere både tv- og højttaler-ekspertisen som koncernens særlige kompetencer, og koncernen hævder sig også med originalt design. Men er det en af disse kompetencer, eller måske en fjerde, som er virksomhedens særlige kernekompetence? For en virksomhed, der vil gennemføre en turnaround-proces, anses det normalt at være en forudsætning, at den netop identificerer sin kernekompetence – den proces eller konkurrencefordel, som er den mest værdifulde i forhold til de nærmeste rivaler.
B&O Play har givet koncernen en succes, men har tilsyneladende også trukket koncernen ind på markeder, der virker endnu mere volatile end dem, koncernen var på i forvejen. Dermed synes det vanskeligere at få øget indtjening ud af omsætningsvæksten – sådan som de nye forventninger til indeværende regnskabsår viser.
I det seneste år har Bang & Olufsen justeret kraftigt på sin strategi. Koncernen er endelig blevet mere fokuseret og effektiviseret i takt med, at business to business-aktiviteterne i produktionen af lydudstyr til biler, og højttalerteknologien i ICEPower, er solgt fra. Men Bang & Olufsen er stadig en broget forretning, der leverer negative resultater. Et nyt tv-samarbejde med den koreanske LG-koncern, og det forhold, at koncernen har beholdt væsentlige dele af ICEPower, antyder, at man stadig vil satse ganske bredt.
Bang & Olufsens højt kvalificerede bestyrelse må være tæt på en erkendelse af, at selskabet har brug for mere end en justering af vækstplanen fra 2011 – nemlig for en rigoristisk, traditionel turnaround-plan med tilhørende skærpet fokusering. Den plan vil sandsynligvis komme, uanset udfaldet af de aktuelle forhandlinger (som i denne tid styrer aktiekursen) med kinesiske Sparkle Roll om en eventuel overtagelse af Bang & Olufsen.
