Coop’s topledelse skal finde én milliard på tre år

Ny strategiplan: Coop skal frem mod 2020 forenkle, standardisere og automatisere i ”baghaven”. Samtidig skal den lokale tilpasning styrkes, så der i realiteten bliver 1100 forskellige butikker. Men også en mere hårdhændet lukning af ulønsomme butikker, et slankere hovedkontor og mere automatisering skal øge det økonomiske resultat med én milliard. Læs interview med CFO Kræn Østergaard Nielsen, der fortæller om hovedpunkterne i den nye strategiplan

ØU: Renses jeres 2017 overskud for engangsposter og OK Benzin er overskuddet i selve dagligvarekæderne meget begrænset. Har I en målsætning for lønsomhed som I gerne vil nå i strategiperioden frem mod 2020?

KØN: ”Vi har mange målsætninger. Vi har jo ikke profitmaksimering, som eneste formål i Coop. Det er ret væsentligt at huske på, så vi kommer ikke nødvendigvis op på branchens gennemsnitlige lønsomhed. Det gør vi kun, hvis det er nødvendigt for at kunne foretage de nødvendige investeringer og have den nødvendige finansielle robusthed. Men det er ikke et mål i sig selv.”

Har det også betydning for jeres overskudsmålsætning, at I har en anden ejerstruktur?

”Man skal jo huske på, at fordi vi er medlemsejet, skal vi ikke betale udbytte til en kommerciel ejer. Vi udbetaler jo løbende dividende til medlemmerne, som rammer i resultatopgørelsen. Noget af det er med til at skabe mersalg, og noget af det har udbyttemæssig karakter.”

Men det fremgår af jeres strategiplan frem til 2020, at I skal have løftet lønsomheden fra det aktuelle niveau?

”Ja, vi står som branche foran nogle store udfordringer. Og det er også det, strategien tager livtag med. Historisk har vi fået et par procent markedsvækst, men det har ikke passet de seneste år. Vi må indse, at vores kernemarked kommer til at falde i volumen de kommende mange år, på grund af blandt andet mere udespisning, måltidskasser, nichebutikker og mere onlinesalg. Samtidig er meget præget af overkapacitet og priskonkurrence, så vi skal gå til stålet for bare at opretholde indtjeningen med effektiviseringer og investering i digitalisering.”

Hvad forventer I at skulle finde i ekstra indtjening?

”Vores målsætning er, at vi skal skabe ekstra økonomisk værdi for én milliard årligt i 2020. Den højere lønsomhed vil ikke fuldt ud forplante sig på bundlinjen, fordi nogle af pengene vil blive anvendt i det aktuelle modvindsscenarie, hvor vi også forventer at konkurrencen intensiveres yderligere.”

Nogle I jeres organisation har den holdning, at samfundsansvaret og den opdragende rolle om madvaner går for meget ud over den kommercielle tænkning. Opretholder I fx for mange små ulønsomme butikker i tyndt befolkede områder?

”Det er hele tiden en balance mellem vores DNA og at skabe finansielle muligheder for at investere fremadrettet. De seneste måneder er vi gået historisk hårdt til stålet med at lukke butikker, blandt andet 46 Fakta-butikker og ti Irma-butikker. Så vi er ved at kigge hele porteføljen igennem. Så de butikker, hvor der ikke er håb om, at de kan bære sig selv, vil blive lukket. I et yderområde, hvor butikken har en ekstra vital funktion, går vi længere. Men vi kan ikke opretholde tabsgivende butikker i længden. Med digitalisering af lokale butikker eksperimenterer vi med delvist ubemandede butikker og flere muligheder for selvbetjening, som kan nedbringe omkostningerne og gøre indkøbsturen nemmere. De foreløbige resultater er positive. Vi forventer, at 10-20 procent af milliarden kan hentes fra nye digitale løsninger.”

Hvor skal den største klump af milliarden komme fra?

”Coop har en omsætning på 41 mia. kr. og 29 mia. kr. er vareindkøb, så det er største fokus. Her skal vi også hente en del af finansieringen af vores store prisnedsættelsesprogram, som også er del af strategien. Så der er tolv milliarder på personale og indirekte omkostninger, som vi skal se på. Ca. halvdelen af milliarden skal komme fra omkostningssiden, den anden halvdel fra mere kommercielle håndtag. Der bliver også fokuseret meget på, at vi skal have et enklere hovedkontor med lavere omkostninger til stabsfunktioner.”

Jeres strategiplan giver indtryk af, at der skal ændres grundlæggende på den måde, I har drevet forretningen på, herunder relationer mellem hovedsæde og butikkerne?

”Vi siger, at hovedsædet skal være mindre. Vi skal automatisere rutineprocesser, og vi skal have mere fokus på de enkelte butikker og kunderne. Der er ingen hellige køer i denne proces, og vi forventer at hente ca. 100-200 mio. kr. alene i hovedsædet ud af den samlede omkostningsbase her på én milliard kroner. Ikke som big bang eller grønthøster, men som et nyt paradigme, hvor vi hele tiden bliver enklere og mere effektive i ”baghaven.””

Kommer der til at ske ændringer i, hvor det overordnede indkøb af varer styres fra. Nogle er lidt kritiske overfor for meget topstyring?

”Den vigtigste del af vores nye strategiplan er faktisk at optimere vores indkøb, så der i højere grad sker indkøb af de varer, som kunderne efterspørger. Vi skal på den ene side forenkle sortimentet, samtidig med at vi får et mere attraktivt sortiment. Tidligere var sortimentet meget kædedrevet fra de enkelte kæder. Nu vil det blive samlet, så alle butikker har adgang til hele sortimentet. Vi kan nu måle bedre på efterspørgselsmønsteret i de enkelte butikker, og derefter via algoritmer optimere, hvilke produkter, der sættes på hylderne dér. Vi vil gerne have, at den enkelte butik bliver unik, baseret på de lokale kunders behov. Men det tager tid, fordi der er tale om enorme datamængder. Vi skal optimere 40.000 varenumre på 1100 butikker. Der skal bruges dataanalyse, fordi det er der, ingen der kan overskue omfanget. Samtidig skal der fortsat være plads til lokale varer. Projektet kommer til at løbe i hele strategiperioden, da en forudsætning også er den nye it-platform. Ca. halvdelen af milliarden skal komme fra kommercielle tiltag som dette.”

I har over de seneste 4-5 år brugt ca. én milliard kroner på it-udvikling, og I planlægger at anvende endnu mere de kommende år. Hvad er det for noget ny it, vi snakker om?

”I frontend, eksempelvis medlemsprogrammer og vores app, er vi længere fremme end de fleste andre i verden. Der kommer folk fra udenlandske kæder på besøg hos os, for at se hvordan vi gør. Men det bygger på et it-fundament, der er meget gammelt, og som derfor skal fornys med SAP Retail, hvor vi allerede har SAP HR og SAP Finans. Så vi står over for en milliardinvestering i en helt ny it-platform. Så vi skal løbe et maraton, samtidig med at vi foretager en kropstransplantation. Det vil betyde omlægning af vareflow, indkøb og logistik til en standardplatform. Det vil både give nogle muligheder for effektiviseringer og innovation omkring målrettet markedsføring til den enkelte kunde og vare flow til de enkelte butikker.”

Kan du give et eksempel på mulighederne i jeres nye it-platform?

”Eksempelvis skal vi blive endnu bedre til at skræddersy personlige tilbud via internettet til den enkelte kunde. Vi er allerede frontløber her. Men vi skal blive endnu bedre, ved at anvende data fra de 1,7 mio. medlemmer, vi har.”

Har I den nødvendige forandringsvillige virksomhedskultur til at håndtere den meget store omstilling af processer og forretningstænkning de kommende år?

”Det er en skrøne, at Coop ikke skulle have en performancekultur. Hver tirsdag morgen står de 50 øverste ledere og pisker sig selv, hvis tingene ikke går godt nok. Vi har 100 KPI’er vi følger og hver leder har på mødet 90 sekunder til at forklare, hvad der sker på hans eller hendes område. Man kan sige, at vi har kortsigtet fokus i dagligvarebranchen, hvor de nye forandringer bliver et langt sejt træk. Så vi skal gå til det på en ny måde.”
De nye tendenser i forbrugernes adfærd er også noget af det I adresserer i strategiplanen.

Hvad er jeres modsvar her?

”Vi har også været nødt til at se på, hvor væksten skal komme fra i fremtiden. Butiksdriftsdriften vil selvfølgelig fortsat være kernen. Men på grund af det vigende marked må vi også så nogle frø, som kan skabe vækst på den længere bane. Vi har to tilgange til det. For det første at skabe nye forretningsmæssige muligheder ved at satse på forbrugerrettede digitale løsninger, og for det andet vil vi gerne have del af den ændring i ny adfærd, hvor danskerne spiser mere ude og køber færdigretter.”

Hvordan ligger I markedsmæssigt på jeres online dagligvareforretning – eksempelvis i forhold til nemlig.com, som har besværligheder med at skabe positiv lønsomhed?

”Allerede i dag er vi landsdækkende på vores onlinesalg. Det er klart, at det er en dyr distribution, og det er også dyrere at få bragt varer ud i de tyndt befolkede områder, eksempelvis i Vestjylland. Vi er ved at kigge på, hvordan vi kan gøre vores distribution mere effektiv. Eksempelvis ved at anvende de lokale butikker til at bringe ud. Lige nu bliver det hele håndteret fra København. Vores mål er, at ved udgangen af 2020 er vores online en profitabel milliardforretning. Vores konklusion er, at der alene er tale om skala og volumen.”