Danske Blue Chip: Når strategierne kører fast

Det seneste år har vi set, at ikke kun Ambu er rigeligt lang tid om at gentænke en strategi, der ikke fungerer optimalt: En gennemgang af aktiekurs- og resultatudviklingen i 2019 viser, at også selskaber som ISS, NNIT og Nilfisk har brug for mere fleksible – eller må-ske helt nye – strategier, skriver fagredaktør Morten A. Sørensen i denne analyse.

Det tager for lang tid.

ATP-vicedirektør Claus Berner Møller ramte en problemstilling, der er aktuel for adskillige store danske virksomheder, da han på Ambus generalforsamling den 17. december kritiserede medicovirksomheden: Den har i det forløbne år nok taget de rigtige strategiske beslutninger, ”men det havde stillet Ambu bedre, hvis de var truffet væsentligt tidligere.”

Ambu besluttede i 2019 at investere mere i marketing, salg, forskning og udvikling, hvilket umiddelbart gik ud over indtjeningsmargin og aktiekurs. Grundlæggende kan de nye investeringer dog også ses som et signal om fremtidstro. Og efter det første tilbageslag er Ambu-aktien langsomt begyndt at løfte sig igen.

En gennemgang af aktiekurs- og resultatudviklingen i det seneste år har vist, at også andre større børsnoterede, danske selskaber kan have brug for at sende nye strategiske signaler, og at de er ved at være sent ude med strategi-ændringer.

STORKUNDE-STRATEGIER SYNES SÆRLIGT RAMT
Det største eksempel er ISS, der, siden selskabet kom tilbage på børsen i 2014, har forfulgt en strategi, der går ud på at levere store pakker af serviceydelser til store, internationale kunder. Topchef JeffGravenhorst måtte imidlertid i 2019 levere en solid skuffelse i koncernens meddelelse for tredje kvartal: Selvom prognosen for 2019 viste en pæn vækst på 6,5 til 7,5 pct., blev driftsmarginen sænket fra 5,0-5,1 til 4,2 pct. Ud af væksten kom næsten 4 procentpoint fra en ny storkunde, Deutsche Telekom. Men samtidig risikerer ISS at miste storkunden Novartis, der repræsenterer en årlig omsætning på 2 mia. kr. Fornyelse af key account-kontrakter med store kunder fører ofte – sådan som det også sås i ISS’ halvårsmeddelelse – til lavere priser. Er ISS’ strategi om at gå efter store kunder den rigtige? Strategien har utrætteligt været forfægtet og forklaret af topchef JeffGravenhorst siden 2014.

Der er flere eksempler på, at de udbredte og populære strategier, der går ud på at gå efter store ofte globale kunder, løber ind i vanskeligheder. Novozymes har i 2019 måttet konstatere, at afsætningen til de store globale kunder i Household Care-forretningen (enzymer til vaskemidler) har været svag, og at salget til mindre lokale kunder har været bedre.

NNIT må notere et fald i omsætningen, der især skyldes, at store aftaler er røget på gulvet. Pandora har f.eks. opsagt samarbejdet med NNIT. I august hed det desuden, at NNIT’s aftale med DSB heller ikke ventedes forlænget, og som storleverandør til Novo Nordisk mister NNIT mere forretning end ventet.

Store kunder giver store portioner omsætning, men de gør også leverandørerne mere sårbare. Med tiltagende spare- og effektiviseringsiver bliver store virksomheder stadig mere barske i deres prisforhandlinger og tøver tilsyneladende ikke med at skifte leverandør, hvis de får et bedre tilbud.

HVIS BESLUTNINGER ER FORKERTE
En særlig problemstilling opviser Nilfisk, der først på året 2019 traf en strategisk beslutning om at beholde den så-kaldte consumer-forretning, produktionen og salget af støvsugere til private. I oktober måtte Nilfisk så ud med ganske negativ prognose for hele 2019: Der ventedes en samlet organisk vækst på minus 4,5 pct. i 2019, og omsætningen ventedes især trukket ned af et organisk omsætningsfald i consumer-forretningen på minus 10-15 pct.

Var den strategiske beslutning om at beholde consumer-forretningen på den baggrund rigtig? Det kan måske ikke afgøres på basis af udviklingen i et enkelt år. Men faldet har været markant og rejser spørgsmålet.

I et bredere perspektiv antyder ISS’, NNIT’s og Nilfisks eksempler, at der stadig kan være behov for mere fleksible strategiske rammer og for viljen til at tage smækket og skifte kurs. Også selvom der både indadtil og udadtil kan være lagt meget energi og prestige i at udarbejde og forklare bestemte strategier.

Konsulentfirmaet McKinsey understreger i en rapport , at den traditionelle tilgang til strategi forudsætter præcise forudsigelser og får ledere til at undervurdere usikkerhed. Der er næppe nogen perfekt opskrift på ufejlbarlige strategier. Men det er ofte muligt at udarbejde strategier, der kan rumme flere forskellige fremtidsscenarier.