Grundfos vil ikke have en Chief Digital Officer

I stedet for at overlade digitaliseringen af Grundfos til en central enhed, skal den spredes ud i hele koncernen for at få den maksimale effekt.

Det er forudsætningen for at kunne udvikle fremtidens forretningsmodeller, fortæller direktør Marianne Kjeldgaard Knudsen i dette interview.

Kan Grundfos-koncernen gennemføre en succesfuld digital transformation, åbner der sig muligheder for at udvikle helt nye produkter og forretningsmodeller. Skal det lykkes, kræver det dog at hele organisation tager digitaliseringen til sig, mener Marianne Kjeldgaard Knudsen.

Hvorfor er det vigtigt for en fabrikant af pumper at foretage en digital transformation? ”Vi leverer et fysisk produkt, ikke et digitalt produkt. Vi kan ikke sammenligne os selv med for eksempel en virksomhed i underholdningsbranchen, hvor der er sket en digitalisering af hele værdikæden. Markedet vil stadig have behov for de fysiske pumper, vi producerer. Men når man begynder at opsamle data fra pumper og andre komponenter i et vandsystem, får man nogle helt andre forretningsmuligheder end dem, vi har i dag.

Hvilke muligheder tænker du især på? Vores digitalisering giver os nogle muligheder, vi ikke har set før. Vi er inde i en udvikling, hvor hardware bliver mindre relevant i forhold til software. For eksempel har vi i dag pumper, der er yderst intelligente. De overvåger, hvor meget vand de får tilført og trykket, og justerer derefter. Men kan man lade sensorer styre systemet og lagre data oppe i skyen, er det jo ikke nødvendigt at gøre pumpen intelligent. Vores brændende platform er at finde ud af, hvor intelligensen skal være i systemerne.

Kan du komme med eksempler på helt andre forretningsmæssige muligheder? ”Når jeg taler om nye forretningsmuligheder mener jeg også nye forretningsmodeller. Vores innovation centrerer sig om vores kerneforretning. Mange store virksomheder bruger kræfter på at udvikle noget helt nyt. Det gør vi ikke. I stedet arbejder vi på at finde ud af, hvordan vi kan udnytte vores hardware på en anden måde. Vores pumper er med til at levere vand eller komfort til 800 millioner mennesker hver eneste dag. Hvis nu alle vores pumper var forbundet digitalt i skyen, ville det give os muligheder for, f.eks. at forudse, når en pumpe går i stykker på et vandværk. Vi har pumper, der vandkøler vindmøller ude til havs. Det er kritiske komponenter, hvor det vil være en fordel at kunne forudse, hvornår de skal serviceres. Kan vi garantere oppetiden på vindmøllen, vil det betyde utroligt meget for ejeren af vindmøllerne. Lige pludselig sælger vi ikke pumper men oppetid på pumperne.” Og på den måde kan digitalisering forandre jeres forretningsmodel? ”Lige nøjagtigt. Forestil dig et vandværk, der i stedet for at skulle investere mange penge i at udskifte pumper, kan betale os for de kubikmeter vand, der pumpes gennem deres rør. I stedet for at skulle betale en stor sum penge her og nu, kan de betale os løbende ligesom deres egne kunder betaler for forbruget. Den forretningsmodel vil kunne fungere i et marked som for eksempel det danske, hvor vandforsyningen er offentlig.”

Hvordan vil I få de nødvendige kompetencer til at udvikle disse nye produkter og forretningsmodeller? ”Vi skiller ikke digitaliseringen ud i en selvstændig enhed. Så vil vores medarbejdere ikke tage den til sig. Vi risikerer, at de vender sig mod noget, de får presset ned over sig udefra. I Grundfos vil du ikke kunne slå op i organisationsdiagrammet for at finde vores Chief Digital Officer. Sådan en har vi ikke. Og vi får det ikke.”

Hvorfor vil det ikke fungere? ”Vi vil have en organisation, der tænker og arbejder digitalt, så vi skal være digitale for at kunne udvikle og sælge digitale løsninger. Vi skal have et andet mindset på tværs af hele organisationen. Ellers kommer vi bare til at stå og pege fingre af hinanden. I stedet skal digitalisering foregå omkring vores kerneforretning. Så sammen skal vi finde ud af, hvordan vi kan gennemføre en digitalisering. Så vi har brug for at involvere hver eneste medarbejder.” Kan du give et eksempel på, hvordan I går til den opgave? ”Vi har afholdt et såkaldt sprint, hvor godt 50 medarbejdere i otte uger arbejdede med et digitalt projekt om at give kunder mulighed for digitalt at overvåge vandtryk i høje bygninger. Efterfølgende holdt vi fire halve timers Skype-sessioner, hvor hele 10 procent af koncernens medarbejdere har ringet ind for at høre om erfaringerne. Vores medarbejdere ved, at det er vigtigt. Vi skal lykkes med det her projekt. I dag omsætter vi for knap 25 milliarder kroner. Den kerneforretning skal vi værne om. Parallelt skal vi tilbyde vores kunder og slutbrugere flere digitale løsninger, der gør det muligt at kontrollere vores produkter online og sælge nye services som kontrakter på at overvåge systemerne.”

læs hele udgivelsen her

Peder Bjerge