Store danske virksomheder foretog meget få strategiske opkøb i første kvartal. Opbremsningen har flere forklaringer. Konsolidering og organisk vækst er nu klart mere i fokus.
Store danske virksomheder har hidtil i 2016 været meget tilbageholdende med de store, strategiske opkøb, i takt med at mange topledelser har bekendt sig til organisk vækst og konsolidering. Det større erhvervsliv har i første kvartal i år offentligt varslet strategiske opkøb af virksomheder for cirka 2,5 mia. kr., mod omkring 30 mia. kr. i fjerde kvartal 2015. I de første tre måneder af i år har de største opkøb været blandt andet Chr. Hansens opkøb af NPC Physiology og Schouw & Co.’s opkøb af GPV International. Det er køb, som sættes i skyggen af de multimilliard-handler, der blev varslet i slutningen af 2015: DSV købte UTi, og Maersk Oil købte udvindingslicenser i Afrika. APM Terminals købte en stribe nye terminaler, og Leo Pharma købte en portefølje af dermatologi-produkter. Antallet af strategiske opkøb foretaget af større danske virksomheder kan være præget af tilfældige udsving, og det er en del af forklaringen på den betydelige nedgang.
En gennemgang af signalerne fra flere store selskaber antyder også dybere liggende årsager til den lavere aktivitet i transaktioner:
Konsolidering og organisk vækst er kommet endnu mere i fokus: Carlsberg, Arla og Dong Energy, der tidligere har været blandt de store opkøbere, har fået nye strategier, der lægger mere vægt på organisk vækst. Også Rockwool og DLG har skruet ned for opkøbene. Lundbeck, der også har købt betydeligt op i de seneste år, understregede i februar, at der nu skal satses på egen produktudvikling og organisk vækst, mens Novo Nordisks signal er klart: ”Det er billigere at opfinde ting selv end at købe sig til dem. Du betaler altid dobbelt, når du skal ud at købe ting,” sagde koncernens direktør for forskning og udvikling Mads Krogsgaard Thomsen i februar.
Usikkerheden på nogle markeder kan skabe så stor usikkerhed om prisen, at sælgere og købere ikke kan blive enige. ”Når markedet gennemgår en betydelig nedtur, er der rigtig meget, der bliver sat til salg. Men hvis folk tror, at de skal have den samme pris for det som før krisen, er der ikke det store incitament for os,” sagde A.P. Møller-Mærsks koncernchef Nils Smedegaard Andersen i februar til Dagbladet Børsen.
Store nedskrivninger har demonstreret, at opkøb kan gå galt. I for eksempel A.P. Møller-Mærsk, Danske Bank, Carlsberg, Dong Energy har 2015-regnskaberne været præget af milliardstore nedskrivninger, der ofte kan henføres til strategiske opkøb foretaget i de seneste år. Det er blevet meget klart for ledelserne i de store danske selskaber, at opkøb er noget, der kan gå galt.
Store opkøb løser ikke disruption-problemet: At man køber sin største konkurrent og markant for-øger sin markedsandel er sjældent et godt svar på den trussel, som mange store virksomheder er blevet langt mere optaget af: Disruption – at nye aktø-rer med nye metoder og ny teknologi kan vende op og ned på markedet. Tværtimod kan et stort traditionelt opkøb øge følsomheden over for disruption. Svaret på udfordringen er snarere mere innovation og opkøb af mindre, opfindsomme spillere.
Flere opkøb og fusioner kører fast: Danish Crown måtte i 2015 opgive at overtage Tican, og Telia og Telenor kunne ikke slutte sig sammen i Danmark på grund af konkurrenceproblemer. I år har Bang & Olufsen og Mols-Linien på anden vis leveret eksempler på, at overtagelsesprocesser kan blive uventet langstrakte og besværlige. Der har altid væ-ret overtagelsesforsøg, der ikke blev til noget, men globalt set har første kvartal 2016 leveret det største volumen i mislykkede overtagelsesforsøg siden 2007, ifølge Financial Times.
