Interview: NNIT sætter nye pejlemærker for vækst

Med sine rødder i Novo Nordisk, der fortsat ejer over 50 pct. af aktierne via sit holdingselskab og moderselskab, har NNIT prioriteret stabilitet og soliditet. Nu justeres retningen til i højere grad at omfatte virksomhedsopkøb, især med henblik på at erobre internationale kunder inden for Life Science. Der bliver vendt rundt på de pejlemærker, virksomheden skal navigere efter, fortæller CFO Carsten Krogsgaard Thomsen i dette interview.

PEJLEMÆRKE NR. 1 – AKTIONÆRERNE

Sidste år var dette pejlemærke næppe kommet med på listen overhovedet. Selv om enhver virksomhed altid skal tænke på, hvad der nu giver bedst gevinst for aktionærerne, blev de tilgodeset af den stabile udvikling, selskabet udviste, og de forudsigelser, der ofte kom tæt på det endelige resultat, ikke mindst løftet om en overskudsgrad på over 10 pct. om året.

Men alt dette ændrede sig den 9. maj i år, hvor NNIT måtte nedjustere sine forventninger til overskudsgraden til nu mellem 8-9 pct. Årsagen skulle især findes hos den største kunde Novo Nordisk, hvis ordrebog hurtigt og voldsomt blev tyndere og tyndere.

”Den tillid, vi mistede den dag, vil det tage os flere år at genopbygge. Vi har brugt mange år på at få et godt og tillidsfuldt forhold til dem, og når vi så kommer med sådan en overraskelse, som vi gjorde, så ryger noget af den tillid.” ”Tidligere gik vi ikke og snakkede så meget om aktionærerne, for vi havde et godt omdømme. Der handlede det om at udvide og udvikle forretningen. I dag må vi erkende, at det er blevet vores vigtigste pejlemærke at genvinde aktionærernes tillid. Og det kan godt tage et par år, hvor vi skal levere det, vi lover, og ikke efterfølgende må gå ud og nedjustere tidligere offentliggjorte forventninger”.

PEJLEMÆRKE NR. 2 – MEDARBEJDERNE

For en it- virksomhed er medarbejderne blandt de vigtigste pejlemærker at navigere efter, simpelthen fordi virksomheden lever af at sælge medarbejdernes tid. Samtidig skal medarbejdernes kompetencer være så gode, at kunderne efterspørger dem og gerne vil betale for dem. Og selv om der i disse år er stor konkurrence om de bedste it-medarbejdere, er løsningen for NNIT ikke bare at skrue lønnen op.

”Vores afgang af medarbejdere, der frivilligt forlader os, måske for et andet job, ligger jævnt på 13-14 pct. af medarbejderstaben, og det er ret lavt for branchen. Så vi lykkes et godt stykke af vejen med at fastholde de medarbejdere, vi har. Vores brand som arbejdsgiver rangerer altid blandt top fire i Danmark, og det hjælper med til at tiltrække de bedste.”

”I stedet for at købe dyre specialister udefra, har vi de seneste to år etableret vores egne programmer til at udvikle vores egne medarbejdere til specialister, for eksempel inden for cybersecurity. Og sådanne programmer er med til at fastholde medarbejderne, for det er faktisk ikke lønnen, der driver de fleste medarbejdere. Det er derimod mulighederne for nye, spændende opgaver. Vores fordel er, at vi i mange år selv har været nødt til at træne og uddanne specialister inden for Life Science, for de findes ikke i markedet.”

”Samtidig er medarbejdernes specialviden også noget af det vigtigste, vi kigger på, når vi foretager opkøb. Hvor andre måske kigger mere på at opkøbe konkurrenter, går vi efter at opkøbe selskaber med medarbejdere, der har en viden og erfaring, vi selv mangler”.

PEJLEMÆRKE NR. 3 – INTERNATIONAL LIFE SCIENCE

Det største marked for NNIT at vokse på, og hvor selskabet stadig har gode forudsætninger for at kunne gøre det, er inden for Life Science, hvilket vil sige medicinalbranchen. Derfor er det med på listen over de vigtigste pejlemærker, selv om Danmark stadig omtales som et vigtigt marked for NNIT. I Danmark sidder de kun på 7 pct. af den samlede markedsandel for it-investeringer, og derfor ser de et potentiale for at vokse herhjemme også. Men de helt store penge ligger i det internationale marked. Og her er det ikke just en fordel at være et mindre selskab fra et lille land.

”På dette marked ligger vores markedsandel under 1 pct. Så det er et kæmpemarked for os. Vores seneste tiltag er rådgivning inden for regulatorisk it, hvor vi er blevet almindeligt kendt for at være blandt de bedste i verden.” ”Men vores barriere er vores størrelse. Vi kan ikke bare afsætte 200 medarbejdere til en pludselig, stor opgave.

Derfor har vi klart meldt ud, at vi er klar til flere opkøb. Vi har lavet tre succesfulde opkøb inden for to år, senest med opkøbet af det schweiziske selskab Halfmann Goetsch Partner, der markant øger vores markedsandele i Schweiz og Tyskland.”

”Sammen med vores banker har vi regnet ud, at vi kan bruge 1,5 mia. kr. til opkøb uden at belaste vores kreditværdighed eller at bede aktionærerne om flere penge.”

PEJLEMÆRKE NR. 4 – FORHOLDET TIL NOVO NORDISK

Novo Nordisk fylder stadig meget hos NNIT, ikke bare i historiebøgerne men også på direktionsgangene og i ordrebøgerne. Og både kunder, nuværende som kommende, samt aktionærer spejder efter, hvor meget Novo Nordisk stadig vælger at gøre brug af NNIT, som et signal om, hvor meget opbakning NNIT nyder fra sin egen storaktionær og største kunde.

”Vi skal sørge for, at vi er maksimalt konkurrencedygtige, og at vi er i stand til at levere, når Novo Nordisk samtidig skal spare på sine it-udgifter. Samtidig skal vi jo tjene vores egne penge. Der er ingen vennetjenester mellem os og Novo Nordisk.”

”Som medicinalvirksomhed skal Novo Nordisk dokumentere alt, hvad de laver. Og de tåler ikke et it-nedbrud. Derfor kan de ikke sætte hvem som helst til det, og vi vil stadig have en stærk position. Men vi skal også være klar til at levere, når deres it-landskab ændrer sig, og de går mere over til cloud-løsninger. Og vi skal levere til priser, der er under pres.”

PEJLEMÆRKE NR.5-DIGITAL TRANSFORMATION OG INNOVATION

En it-virksomhed må nødvendigvis have digital transformation som pejlemærke og hjælpe deres kunder til at blive mere effektive og konkurrencedygtige. Det store spørgsmål er bare hvordan.

”Du skal kunne spotte hos kunderne eksempelvis hvordan de kan automatisere processer og spare penge og løse opgaverne hurtigere og mere sikkert.”

”Alle taler i dag om cloud-løsninger men ingen ved rigtigt, hvordan de får mest ud af det. Byder cloud-løsninger reelt på nye muligheder, eller bliver kunderne bare bundet på en ny måde? Vi tror på, der er et stort marked for at orkestrere og planlægge hele arkitekturen omkring cloud-løsninger.”

”Kunstig intelligens er en anden måde at opnå store besparelser og effektivitet på. Her er vi gået sammen med det danske firma Supwiz, der bruger kunstig intelligens til at automatisere virksomheders kundeservice, og senest har vi lavet en samarbejdsaftale med et andet dansk selskab 2021, hvor vi vil markedsføre deres platform til praktisk implementering af kunstig intelligens,” slutter Carsten Krogsgaard Thomsen.