Tidligere var kapitalfonde fokuseret på optimering af kapitalstrukturen i porteføljevirksomhederne, ligesom konglomerater blev splittet op og videresolgt i enkelt-virksomheder til højere værdi. Men finanskrisen førte til en mere systematisk satsning på værdiforøgelse via investeringer, opkøb og udvikling, skriver fagredaktør Carsten Steno i denne 5. artikel i serien om danske kapitalfondes adfærd, resultater og arbejdsmetoder.
Før årtusindskiftet havde kapitalfonde typisk fokus på at opkøbe virksomheder og sælge dem hurtigt – f.eks. ved at splitte dem op a la filmfiguren Gordon Gekko og derved synliggøre en højere værdi for de enkelte forretningsområder. Opmærksomheden var i høj grad rettet mod at optimere kapitalstrukturen. Ekspertise i virksomhedsudvikling kom i anden række.
I nullerne kom der mere fokus på operativ og strategisk værdiskabelse i modsætning til finansiel ”engineering”.
Det skete dels ved at udvikle de opkøbte virksomheder via investeringer i nye markeder, forbedret organisation og opkøb, dels ved at købe forretningsområder ud af virksomheder, der ville fokusere på deres kernekompetencer, såkaldt ”carve out”.
Det øgede fokus på værdiskabelse kom f.eks. til udtryk i Polaris Equity, hvor man i 2007 ansatte Jan Johan Kühl som managing partner. Kühl har en baggrund som direktør i tagpap-producenten Icopal og analytiker i investeringsbanken, Gudme Raaschou.
Polaris gik umiddelbart inden finanskrisen i gang med at rejse en ny fond og lykkedes med at være den 7. største fundraiser i Europa i 2009 i kategorien under en mia. euro.
”Det, vi vandt på hos investorerne, var, at vi kunne tale ind i en dagsorden om operativ og strategisk værdiskabelse,” siger Jan Johan Kühl i dag.
I de år fik Polaris sat operativ værdiskabelse i system i form af en værktøjskasse, som porteføljeselskaberne kunne bruge. Den fik navnet Polaris Excellence Model. Desuden blev der introduceret workshops, hvor virksomhederne lærte af hinanden. Samtidig blev der tilknyttet partnere, som efterhånden blev specialiseret inden for en række fokusområder eller brancher.
Købte lampeproducent to gange
Som eksempel på vellykket operativ værdiskabelse peger Kühl på lampe-virksomheden Louis Poulsen, som Polaris har ejet og videresolgt i to omgange. Polaris købte første gang Louis Poulsen i 1999 og forstærkede virksomhedens brand-position.
I 2007 blev den med god fortjeneste solgt til italienske Targetti, som selv var ejet af en kapitalfond. Italienerne regnede med at kunne tage Louis Poulsen til nye højder. Men det lykkedes aldrig. Da Targetti-koncernen kom i økonomiske vanskeligheder i 2013, gik Polaris ind i en proces, hvor virksomheden atter kom i stald hos den danske kapitalfond.
”Vi overtog et forsømt selskab. Men ved at investere i produktudvikling, ved at fokusere på privatkunderne, hvor marginalerne var bedre, ved at påbegynde en delvis outsourcing og arbejde med marketing og prissætning, fik vi skabt en veldrevet virksomhed. Da vi overtog den i 2014 havde den en overskudsgrad på 10. Da vi solgte efter fire år var overskudsgraden 25,” siger Kühl.
Siden købte Polaris designkæden Menu, hvor samme øvelse blev gennemført.
Carve outs virker
Et godt eksempel på en carve out er isoleringsproducenten Skamol, der oprindeligt blev grundlagt på Mors, hvor der udvindes moler som et af basisstofferne i isolerings-produkter. Skamol var et datterselskab i Auriga (Cheminova)-koncernen, da den blev købt ud af Polaris i 2007.
På det tidspunkt præsterede Skamol en overskudsgrad på otte, mens de bedste i branchen leverede en overskudgrad på 19. Da Skamol blev solgt til den norske kapitalfond FSN i 2013 lå overskudsgraden på 25,5. Forinden blev der investeret i en ny organisation, ny fabrik og produktudvikling. Finansieringen skete bl.a. ved at reducere arbejdskapitalen og få styr på afsætning og lagre. Det havde afgørende betydning, at ledelsen blev frigjort, fordi den ikke længere skulle operere indenfor rammerne af en stor koncern. Samtidig fik ledelsen selv hånden på kogepladen via aktieposter i virksomheden.
”Det giver en voldsom energi, ansvarsfølelse og stolthed, når et forretningsområde eller datterselskab bliver frigjort fra en koncern og kommer i ejerregi som vores. Så får man en bestyrelse, der er 100 pct. dedikeret til virksomheden, og ledelsen får lov at stå på egne ben. Der er ingen mor at ringe til, hvis der opstår problemer,” påpeger Jan Johan Kühl.
Carsten Steno
Vær et skridt foran
Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.
- Vi filtrerer støjen fra den daglige nyhedscyklus og analyserer de mest betydningsfulde tendenser.
- Du får dybdegående og faktatjekket journalistik om vigtige erhvervsbegivenheder lige nu.
- Adgang til alle artikler på ugebrev.dk.
