Kapitalfondsejede virksomheder kræver mere af bestyrelsen

Thomas Folmann, bestyrelsesformand i både kapitalfondsejede og private virksomheder, bruger halvanden gang så megen tid på de kapitalfondsejede. Eksekveringstempoet betyder meget. Til gengæld er man fri for de følelser, som ofte spiller ind i ejerledede virksomheder, fortæller han i dette interview med fagredaktør Carsten Steno om, hvordan bestyrelsesarbejdet i kapitalfondsejede virksomheder foregår. Dette er den anden artikel i serien om kapitalfondes adfærd, resultater og arbejdsmetoder.

Der er stor forskel på at være bestyrelsesformand i en kapitalfondsejet virksomhed og i en privatejet virksomhed. Det kan Thomas Folmann, der har begge roller, tale med om. Kort sagt bruger han som bestyrelsesformand i en kapitalfondsejet virksomhed halvanden gange så megen tid som i en privatejet. Primært fordi, der er i en kapitalfondsejet virksomhed er overordentlig stærkt fokus på eksekvering inden for en relativt kort tidshorisont.

”I den privatejede kender ejerlederen sin virksomhed. Som bestyrelsesformand skal man arbejde på at sikre sig, at bestyrelsen får det at vide om virksomheden, som selskabet selv og bestyrelsen har brug for. Desuden fylder strategien mere. I den kapitalfondsejede virksomhed har vi fra starten et strategisk manifest. Det handler om at lede selskabet, så vi får eksekveret effektivt og rettidigt”.

Men det er langt fra den eneste forskel, mener Thomas Folmann.

Den største forskel handler om følelser. I en privatejet virksomhed er der følelser i spil – både overfor medarbejderne og familien. Og det er både godt og skidt. Godt fordi en virksomhed skal værdsætte sine medarbejdere og være tro mod sin historie.

Men skidt fordi, det ikke er altid, at disse følelser nødvendigvis falder i tråd med, hvad der er det bedste at gøre i virksomhedens interesse.

Dertil kommer, at ejerlederen i en privatejet virksomhed i nogle tilfælde er afskåret fra at gøre det rigtige for virksomheden, fordi familieformuen har et loft, der gør det sværere at tage en risiko.

”Disse forhold gør sig i mindre grad gældende i en kapitalfondsejet virksomhed, hvor det handler om effektivt og konsekvent at tage virksomheden til et nyt niveau indenfor en kortere årrække”, forklarer Thomas Folman.

Upopulære beslutninger

Ligesom ejerlederen eller de private investorer fylder meget i en privatejet virksomhed, fylder kapitalfonds-repræsentanten meget i en kapitalfondsejet virksomheds bestyrelse.

”Som bestyrelsesformand i en virksomhed kigger man jo altid på aktionæren: Er han glad, og balancerer det med selskabets behov? Det kan godt forekomme i en kapitalfondsejet virksomhed, at bestyrelsen træffer beslutninger, som kapitalfonden ikke er glad for. Kapitalfondsrepræsentanter er som hovedregel lyttende og viser respekt for virksomhedens tarv. Eksempelvis når spørgsmålet er, om vi skal åbne et marked i Holland eller Belgien først, er bestyrelsesmedlemmer ligeværdige i en kapitalfondsejet virksomhed. Men et direktørskifte eller en exit kan ikke ske uden kapitalfondens accept”.

Kapitalfonde er kendt for i deres egenskab af aktive ejere at involvere sig meget i en porteføljevirksomheds forhold.

”Men jeg ser egentlig en fin balance. Kapitalfonde er inde over strategien og opfølgningen på strategien. Men de er ikke, som nogle tror, med i et fly, når der skal vælges en ny importør i England. De kigger heller ikke med, når kandidaterne til en nøglestilling skal vurderes. Det hårde arbejde laves i virksomhederne.”

Ifølge Folmann deltager kapitalfondenes egne folk ikke systematisk på de formandsmøder, som jævnligt holdes med direktionen. Men det kan dog ske ad hoc, eller hvis nogle af de ressourcer, som kapitalfonde råder over, skal involveres i opgaver i virksomheden.

Han peger desuden på, at bestyrelser ofte nedsætter komiteer, der arbejder med specifikke opgaver, og her kan kapitalfonden være dybt involveret.

Kapitalfonde skal give et reelt råderum

Selv stiller Thomas Folmann krav til kapitalfonde for at overtage formandsposten i deres portefølje-virksomheder.

”Som formand for bestyrelsen i en kapitalfondsejet virksomhed skal jeg have et reelt råderum. Jeg skal jo påtage mig ansvaret. Jeg har behov at vide mere præcist, hvad jeg har mulighed for at gøre for at forvalte kapitalfondens investering”.

Han prøver som regel at påvirke den drejebog, der er lagt for en kapitalfondsejet virksomhed, inden han påtager sig et formandskab.

Men han erkender, at ”i den ideelle verden skal jeg nok ind i virksomheden og have lidt tyngde og indsigt, før det kan lade sig gøre.”

Han insisterer også på at være uafhængig, så han kan gå af, hvis der af den ene eller den anden årsag er grund til det. Det har bl.a. betydning, når han som bestyrelsesformand bliver tilbudt medejerskab.

”Jeg investerer aldrig mere end, hvad der svarer til højst to års honorarer”.

Honorarmæssigt har Thomas Folmann opnået de højeste honorer hos privatejede virksomheder, men det er hans indtryk, at kapitalfondene som hovedregel lønner bestyrelsesarbejde bedre.

Kapitalfonde har bidraget til at professionalisere bestyrelsesarbejdet

Generelt mener Thomas Folmann, at kapitalfondene har været med til at professionalisere bestyrelsesarbejdet. ”Bestyrelsesarbejdets betydning er øget i de senere år. Vi er meget tættere på virksomhederne. Respekten for bestyrelsesarbejde er også øget, og det har kapitalfondene deres del af æren for.”

Thomas Folmann er bestyrelsesformand i virksomheder, hvor flere end én kapitalfond er repræsenteret i ejerkredsen. Ud fra et formandssynspunkt ser han dette som en fordel:

”Når der er to kapitalfonde inde over, kan de supplere hinanden. Man er fri for den her med, at vi gør det, fordi jeg siger det. Som formand har man i disse ejerkonstellationer en større fleksibilitet og investeringsevne. Det er dog sket, at to kapitalfonde i ejerkredsen har skabt problemer.

”I et tilfælde var den ene kapitalfond mere under tidspres end den anden for at lukke en fond. Det gjorde, at vi ikke kunne optage gæld og investere. Det var i en periode med til at handlingslamme virksomheden”, fortæller Thomas Folmann.

Derfor går han også som formand op i, hvor lang tid den kapitalfond, han skal arbejde for, har, inden den skal lukke fonden. Hvis fonden har fire år, er der meget pres på.

”Hvis fonden er ny, har vi principielt op til ti år til at skabe værditilvækst”.

Han peger i øvrigt på, at det kan være en fordel i krisetider at have en kapitalfond i ejerkredsen.

”Jeg er formand i en virksomhed, der blev ramt af en stor brand. I den situation er det godt at have en kapitalfond med brede skuldre i ejerkredsen”.

Han peger desuden på, at kapitalfondene som regel kan opnå bedre bankfinansiering end privatejede virksomheder.

”Bankerne vil læne sig op ad, at kapitalfondene har lavet en bred due diligence inden, de går ind i en virksomhed. Det mindsker deres risiko”.

De kloge skal tænke, og de flittige skal arbejde

Generelt siger han – og det gælder i alle virksomheder – at en bestyrelsesformands rolle er at ”få de kloge til at tænke og de flittige til at arbejde.”

”Bestyrelsen og bestyrelsesformanden skal sidde i cockpittet. Vi skal forstå instrumentere, så vi kan aflæse dem. Vi skal kende kompaskursen, vores flyvehøjde, vores hastighed, og vi skal kunne se landskabet foran os. Vi skal og vil forstå, hvor vi er, og hvor vi er på vej hen. Men vi må aldrig selv tage fat i styrestængerne. Det er direktionens opgave”.

Carsten Steno

Thomas Folmann har haft en karriere fra markedsanalytiker til administrerende direktør, og arbejdede bl.a. i Al-catel, Dandy og Sanistål og Carl F inden han som 49-årig i 2011 kastede sig ind i en tilværelse som bestyrelsesformand på fuld tid.

Siden da har Thomas Folmann været formand eller medlem i mange danske og udenlandske selskaber, aktuelt er han formand i 12 virksomheder og medlem i yderligere to med i alt ca. 7.000 medarbejdere. Thomas Folmann arbejder målrettet i segmentet mellemstore selskaber og har erfaring med flere forskellige ejerformer.

Denne artikel er den anden i en serie, hvor ØU fokuserer på kapitalfondenes adfærd, resultater og arbejdsmetoder i perioden.