Maersk Growth bidrager med agilitet og speed i innovationen

Maersks corporate venture-arm satser et ukendt millionbeløb på ventureinvesteringer i bl.a. amerikanske, europæiske og israelske startup-virksomheder. Indtil nu har Maersk Growth investeret i 15 virksomheder, der skal fodre moderselskabet med nye ideer og teknologiske muligheder, og der bliver i gennemsnit investeret i en ny virksomhed hver måned. Interview med Sune Stilling, der er chef for Maersk Growth.

I sidste uge offentliggjorde Maersks corporate venture, Maersk Growth, sin seneste investering, nemlig det danske selskab Onomondo, der er den 15. startup, som rederigiganten kaster penge efter. Onomondo har specialiseret sig i at udnytte teknologier, som både eksperter og medier de seneste godt og vel 20 år har forventet sig det helt store af, nemlig Internet of Things, eller IoT, der groft sagt går ud på, at de ting, vi omgiver os med både i privaten og på jobbet, kommunikerer med hinanden uden menneskelig indgriben.

Med den teknologi kan kunder f.eks. følge deres fragt i realtid, uanset hvor på kloden deres container befinder sig, og de kan dermed vurdere, hvornår de kan forvente, deres fragt ankommer. Umiddelbart synes det jo at være en klar fordel for både kunder og rederi. Men hvorfor skal en stor koncern med årtiers ekspertise i at fragte containere fra A til Z have hjælp til dette fra små virksomheder, som kommer fra en helt anden del af erhvervslivet?

Økonomisk Ugebrev forsøger at få svar på dette og andre spørgsmål under et interview med Sune Stilling, der er chef for Maersk Growth.

RIGELIGT AT SE TIL
ØU: Hvorfor bruger Maersk kræfter på et corporate venture-projekt? Maersk har da rigeligt med udfordringer i forvejen, skulle man tro? SS: ”Der er ingen tvivl om, at vi har rigeligt at se til. Baggrunden for vores setup er, at Søren Skou (CEO i A.P. Møller – Maersk, red.) efter sin tiltræden i 2016 hentede mig ind til en snak om det, som vi kalder the integrator vision, hvor vi vil være end to end-leverandør af logistikydelser på globalt plan. Selv om vi har fundet nye hjem til energidelen af vores forretning, vil vi stadig være en vækstvirksomhed, men fokuseret inden for transport og logistik.”

”Basalt set er der tre måder, det kan ske på. Det kan være organisk, ved opkøb og ved investering i tilstødende forretningsområder til Mærsks kerneforretning. Det sidste er, hvor Maersk Growth kommer ind i, og det skal operere ved siden af Maersk. Jeg rapporterer til Søren, men han og jeg bestræber os på ikke at forstyrre hinanden i det daglige. Jeg har sammen med mit team nogle rammer at operere inden for, så det ikke tager fokus væk fra kerneforretningen.”

”Siden vi begyndte i 2017 har vi arbejdet med en række opgaver. Den digitale shippingplatform, TradeLens, som Maersk og IBM bygger, blev f.eks. modnet i vores team. I slutningen af 2017 blev vi enige om at foretage direkte venture-investeringer. Og den første investering blev foretaget i april 2018. I en typisk måned ser vi på 100 startups, og i snit investerer vi i en af dem. Det, vi gør, er at skabe en portefølje af optioner for Maersk. Vi har en række kolleger i A.P. Møller – Mærsk, der arbejder med transformation af kerneforretningen. Det har mit team ikke noget med at gøre. Vi koncentrerer os om at skabe den næste bølge af fremtidige teknologiske muligheder for virksomheden, gerne understøttet af teknologi,” siger Sune Stilling.

MERE END PENGE
Hvad er jeres økonomiske rammer for investeringerne? ”Vi har geografiske rammer og tematiske rammer. Og så en ramme for, hvor tidligt vi går ind i en virksomhed med den første investering. Geografisk investerer vi primært i Europa, USA og Israel. Her skal vi kende alle i de virksomheder, der arbejder med supply chain, som passer ind i både vores tematiske investeringsområder og integrator-visionen for Maersk. Vi går ind tidligt i virksomheder, der har et produkt, og de må gerne have en kunde eller to, der betaler for produktet. Vi kan godt lide at have en ejerandel i den lave, tocifrede ende. Vi ser også på, om vi kan tilføre den virksomhed noget andet og mere end bare penge.”

Hvor mange penge har I til at investere i nye virksomheder?

”Det taler vi ikke om. Jeg kan sige, at for en koncern, som omsætter for 40 milliarder dollars, er det, vi investerer gennem Maersk Growth, meget småt.”

Maersk har gennem årtier arbejdet med transport og logistik, hvad der skulle have givet en enorm ekspertise inden for shipping, transport og logistik. Så hvad er det, de selskaber kan, som Maersk ikke selv er i stand til? ”Det er selvfølgelig forskelligt fra virksomhed til virksomhed blandt dem, vi investerer i. Den helt store overskrift for det, vi gør, har jeg stjålet fra vores formand. Han siger det bedre, end jeg kan. Vi kombinerer den agilitet og innovationsmuskel, der ligger i startups, med den scale og styrke, en corporate har. Men du har fuldstændig ret i, at vi har en ekstrem stor viden om en masse ting i vores branche. Vi har 80.000 kolleger, der ved mere om det, end andre i verden gør. Men den ekspertise er ikke det samme som agilitet og hastighed. Vi investerer typisk ef-

ter, hvor vi ser et problem for kunder eller vores branche. Og hvor vi ikke har en løsning på vej i vores pipeline. Det har de virksomheder, vi investerer i. Vi kan så hjælpe dem med at skalere deres produkt.”

”Eksempelvis virksomheden LoadSmart forbinder kunder med ledig truckingkapacitet. Her har de udviklet en række avancerede algoritmer. Og vi har gennem nogle år manglet en digital løsning til at forbinde vores containere med trucking-kapacitet. Det tog dem fire måneder at udvikle en løsning, som vi i dag har ude på markedet. De har udviklet teknologien, som vi så tilbyder vores kunder. Vi kunne bruge tre år på at holde møder i koncernen om at finde en løsning. Det gør startsups ikke. De går bare i gang. Og det kan godt være, at de ikke rammer den rent i røven i første forsøg. Men det er okay. Så retter vi til, indtil det fungerer rigtigt.”