Mærsks nye plan: Vision er vigtigere end struktur

Rationalet og visionen bag den kommende restrukturering af A.P. Møller-Mærsk er vigtigere, end om konglomeratet deles op i to, tre eller fem børs-selskaber.

Hvad markedet og analytikerne i virkeligheden efterspørger er: Hvordan ser Mærsk-virksomhederne fremtidens markeder og deres egne roller i markederne?

A.P. Møller-Mærsks store opgave bliver at tegne en ny vision for, hvordan koncernen det kommende tiår kan forme og tjene penge på fremtidens globale transportmarked. Fremtidsvisionen er vigtigere end de spørgsmål, der især optager medier og analytikere: Om koncernen splittes op i to, tre eller fem enheder, og om den nu vil købe til eller sælge fra.

Ja, i princippet bør visionen gå forud for omstruktureringen. Der er naturligvis ud fra et investorsynspunkt sunde argumenter for en opsplitning. Men den omstrukturering, der ventes offentliggjort inden udgangen af september, kan blive et skuffende slag i luften uden den originale vision, som klargør et nyt driftsmæssigt rationale gennem en målrettet satsning på mere innovation. Der skal grundlæggende ændres på opfattelsen af koncernvirksomhederne og deres langsigtede evne til at skabe værdi. I dag ses nemlig dystre fremtidsudsigter for både traditionel containertransport og for ”sort” energi.

Tre afgørende spørgsmål
Derfor er det vigtigt, at A.P Møller-Mærsk leverer overbevisende svar på især tre spørgsmål: For det første: Hvordan ser koncernen fremtidens markeder? Da A.P. Møller-Mærsks omsætning og indtjening er koncentreret om transport, må en omstrukturering især bygge på en vision fremtidens globale transportmarked. Væksten i i verdenshandelen bremser i disse år op, efter årtier med stærk vækst, og de internationale forsyningskæder kan blive afgørende forandret af industri 4.0-konceptet og 3D-produktion. Der er også tegn på ny protektionisme. Hvad vil disse fænomener betyde for det fremtidens transportmarked og for Mærsks mulighed for at positionere sig i dette marked? Svaret på det spørgsmål skal vel i princippet foreligge, før koncernen tager stilling til den store organisatoriske omlægning.

Tag for eksempel den store logistikdivision Damco, der konkurrerer med nogle af Maersk Lines største kunder, og som nogle markedsiagttagere derfor tror vil blive solgt, mens andre tror den vil blive udvidet med opkøb. Ser Mærsk et fremtidigt containermarked, hvor det giver mening at integrere containerrederi, APM Terminals og den type speditions-/logistikvirksomhed, som foregår i Damco? Eller ser koncernen snarere en mulighed i at blive en dominerende specialist inden for containertransport på skibe, og dermed for at gøre terminalerne selvstændige og overlade spedition til andre? Eller ser koncernledelsen en helt tredje fremtid? Visionen må gå forud for strukturen.

Med en original vision kan en virksomhed ikke blot ruste sig til fremtidens marked, men være med til at forme dette marked. En af verdens største transportkoncerner, UPS, har her i sommer præsenteret en vision om at investere storstilet i 3D-produktionsanlæg og dermed skabe en end-to-end industrial solution, der skal stilles til rådighed for kunderne. Hvis det lykkes, kan UPS ikke blot supplere og sikre sin internationale pakketransport-virksomhed, men også revolutionere global logistik.

Kernekompetencer og innovation
Hvad er koncernens kernekompetencer? Hvis koncernen har særlige veldokumenterede kompetencer i forhold til konkurrenterne – det kunne være systemer, struktur og it – hvordan kan den så udnytte disse kernekompetencer til at skabe sig en mere speciel og mere profitabel rolle i transportbranchen og måske energibranchen? Og tilsiger disse kompetencer i sig selv integration på tværs af koncernens selskaber, eller opsplitning, frasalg eller opkøb?

Med transport- og energimarkeder, der er under stor forandring, bliver kravene til innovation endnu større, end de har været i de seneste år. Så hvordan vil koncernen, der tilsyneladende stadig er temmelig topstyret, sikre, at den i højere grad udnytter medarbejderes, leverandørers, kunders og omgivelsers kreativitet og bliver mere innovativ? Andre koncerner, der, berettiget eller uberettiget, har været kendt for en vis konservatisme, tager i disse måneder dristige organisatoriske initiativer for at holde innovationsevnen i top. Den tyske bilkoncern Daimler (der bl.a. fremstiller Mercedes-Benz) har netop meddelt, at den vil imødegå den innovative udfordring fra selskaber som Google og Apple ved i løbet af et halvt til et helt år at frigøre 20 procent af medarbejderne fra de traditionelle hierarkier, og i stedet lade dem indgå i en “sværm”-organisation .

læs hele udgivelsen her

Morten A. Sørensen