Mærsks vaklen koster dyrt på tilliden

Topchefen Søren Skou får en meget lav rating, og aktørerne på aktiemarkedet tilkendegiver, at de finder hans strategi uklar. Den megen snak om den tager også fokus fra mere jordnære problemstillinger, som at nedbringe omkostningerne.

Hvis ledelsen i en virksomhed ser, at dens marked er ved at ændre sig fundamentalt, og at der er behov for en tilsvarende fundamental ændring af strategien – hvornår skal den så fortælle aktiemarkedet om det? Skal det allerede være i det øjeblik, tankeprocessen går i gang, eller skal den holde pokerfjæset, indtil den har konkrete og målbare punkter at fortælle om?

A.P. Møller – Mærsks CEO Søren Skou har valgt en løsning, der ligger tæt på den første mulighed. Det er endnu for tidligt at fælde en dom over det, for hvis alt ender godt, vil Skou være en helt. Men uanset hvad, vil det givet blive et eksempel til lærebøgerne om virksomheders strategiarbejde, og lige nu er status snarere, at Søren Skou er en antihelt: Han får med karakteren 2,2, hvor 3 er middelværdien, en usædvanligt svag bedømmelse i årets CEO Rating.

Og i et opfølgende spørgsmål bekræfter respondenterne, at de er usikre på, hvor Søren Skou er på vej hen med verdens største containerrederi. Samtlige 20 respondenter, der har besvaret dette spørgsmål, mener i bedste fald, at Søren Skou kun i nogen grad har fremlagt en klar strategi, som vil skabe ny storhed og fremdrift i gruppen. 40 procent mener slet ikke eller kun i ringe grad, at det er tilfældet.

Det er analytikere og porteføljemanagere, der er respondenter i ratingen, og det er heller ikke verdens mest taknemmelige publikum at dele overordnede overvejelser om den langsigtede fremtid med. Men det er nu engang deres virkelighed, at de skal træffe enten/eller-beslutninger, ofte med et kort sigte, og til den ende har Søren Skou og den øvrige ledelse ikke været til megen hjælp, fortæller Frans Høyer, aktieanalytiker i Jyske Bank.

”Selskabet har brugt to hele kapitalmarkedsdage, med hele ledelsen til stede, på at tegne og fortælle, så vi kan forstå strategien. Men det er stadigvæk diffust. Man fornemmer, at ledelsen ønsker at genetablere en stabiliserende effekt, som olien engang havde. Spørgsmålet er, om man kan gøre det ved hjælp af digitale løsninger. Vi får forskellige eksempler på det, men hvordan man får monetariseret det, og hvornår det sker og hvad den finansielle effekt kan tænkes at blive, er stadigvæk helt op til den enkelte analytiker at gætte sig frem til,” siger Frans Høyer.

Han finder det i sig selv i orden, at ledelsen ikke vil sige noget mere konkret om de ting på nuværende tidspunkt: Der er tale om meget lange udviklingsforløb i et felt, som er nyt territorie for stort set alle, og som involverer mange eksterne aktører, som Mærsk ikke styrer eller kontrollerer. Problemet er, at der naturligvis alligevel bliver talt så meget om det, at det skygger for nogle langt mere jordnære problemer i rederidriften.

”Omkostningsudviklingen i Mærsk Line har haltet noget på det seneste. Noget af det er forklaret af cyberattack, som ledelsen vel ikke har ansvar for. Men det var også et problem forinden, og udviklingen har været utilfredsstillende i adskillige kvartaler efterhånden. Det ville være en god ting, hvis Mærsk kunne få reetableret den nedadgående trend i omkostningerne, som er så vigtig ,hvis man skal beholde førertrøjen og dermed på sigt lønsomheden,” siger Frans Høyer.

På Esplanaden synes man at være indstillet på, at der vil være nogle år, hvor det simpelthen ikke er muligt at give aktørerne på aktiemarkedet det, de gerne vil have. ”Vi har forståelse for, at analytikere og investorer er utålmodige, mens vi fortsætter arbejdet fremad efter de kommunikerede strategiske pejlepunkter,” oplyser Stig Frederiksen, vice president for Investor Relations i A.P. Møller – Mærsk i en mail til Økonomisk Ugebrev. Han fortsætter:

”Vi er i A.P. Møller – Mærsk midt i en af de mest omfattende virksomhedstransformationer i Europa, hvor vi går væk fra konglomeratstrukturen for at blive en integreret transport- og logistikvirksomhed. Det er en transformation som vil tage tre-fem år at fuldføre. Et vigtigt element i vores vækstambition er at øge indtjeningen forholdsmæssigt mere i de dele af forretningen, som ikke er bundet til fragtrater, og derved reducere den cykliske del af forretningen. I maj måneds 1. kvartalsrapport indleder vi som annonceret en ny finansiel rapporteringsstruktur, som gør det lettere at følge fremdriften på tværs af segmenteringen i vores strategi. Der er ingen lette genveje, men vi er overbeviste om, at vi har sat den rette kurs.”

Sten Thorup Kristensen