MTH’s bestyrelsesformand vil opretholde “sense of urgency”

Moderselskabet i den tidligere nødlidende entrepren-ørkoncern, MT Højgaard Holding, bløder stadig. Nu er det på grund af alt for høje administrationsomkostninger og ikke som tidligere isolerede projekttab. Interview med bestyrelsesformand Carsten Dilling, der i denne uge fyrede sin CEO.

MT Højgaard har det seneste år være gennem en livsvigtig oprydning med kapitaltilførsler, sammenlægninger, udskiftning af bestyrelsesformanden og den adm. direktør. De seneste kvartalsregnskaber vidner om, at landets næststørste entreprenørkoncern har lagt den livstruende situation bag sig og fået stabiliseret forretningen. Men der er meget lang vej til, at den nye ledelse kan sige, at der er genskabt en tilfredsstillende lønsomhed.

Forleden fremlagde MTH-koncernen regnskabet for 3. kvartal, som viste et driftsoverskud på 28 mio. kr. Tallene viste også en øget ordreindgang og de første signaler om en ny offensiv optimisme, efter flere års nedgang og finansiel storblødning.

SVAG MODER, STÆRKE DØTRE

Økonomisk Ugebrev har over de seneste år beskrevet det gigantiske ledelsesmæssige svigt over en årrække, hvor koncernen kun blev holdt oven vande af flere succesfulde datterselskaber og en guldrandet kontrakt på Thulebasen, som blev afsluttet for et par år siden.

Går man bag tallene i det seneste kvartalsregnskab, afsløres det, at moderselskabet fortsat bløder. I det seneste kvartal var driftsunderskuddet 41 mio. kr. og 90 mio. kr. for året første tre kvartaler. Til gengæld er de solide datterselskaber fortsat stærke leverandører af positiv bundlinje til koncernen: Enemærke & Petersen gav i kvartalet et driftsplus på 48 mio. kr. og samlet 113 mio. kr. i årets første ni måneder, og Lindpro gav i kvartalet 6 mio. kr.

Det fremgår også af regnskabet, at de tidligere store ulønsomme projekter er ved at være afsluttet. I regnskabet (side 10) oplyses det i en grafik, at de fleste store projekter med en overskudsgrad markant under den udmeldte målsætning på 5 procent i overskudsgrad er mere end 80 procent afsluttet, og hovedparten af de aktuelle projekter har en forventet overskudsgrad omkring de 5 procent.

Bundlinjen er, at driftsresultatet ikke i samme omfang som tidligere belastes af store nedskrivninger på svag projektstyring, men i højere grad af en alt for stor fast omkostningsbase til administration, ikke mindst i forhold til sammenlignelige entreprenørselskaber og egne datterselskaber. Faktum er, at hvis moderen MT Højgaard præsterede samme overskudsgrad som Enemærke & Petersen, ville koncernresultatet år til dato have været 220 mio. kr. højere end de aktuelle 28 mio. kr. Det er da også baggrunden for, at Carsten Dilling i regnskabet nu skærer 130-140 af de 800 funktionærstillinger, især i stabs- og støttefunktioner. Projektet sælges ind under overskriften ”paradigmeskifte i MT Højgaards organisering og måde at arbejde på.”

NY FASE

”Vi tager nu hul på en ny fase omkring selskabets udvikling. Vi har hidtil arbejdet på tre flanker: Dels stoppe huller og blødninger. Dels arbejdet med at sikre bedre kvalitet i tilbudsgivning, og fokus på de kerneområder, hvor vi er bedst, og hvor lønsomhed er bedst i forhold til risici. Og endelig generelt at sikre med projekteksekvering, herunder brug af it-værktøjer og effektivisering af vore leverandørprocesser,” siger Carsten Dilling.

Men det har jo ikke givet plus på driften i selve MT Højggaard? ”Nej, og det er præcis det problem, vi nu har taget fat på. Vi er simpelthen overpolstret med al for mange overhead-omkostninger. Hele den aktuelle øvelse er jo, at der tages nærmest brutalt fat på stabsfunktioner, hvor ressourcer flyttes ud i business lines. Centrale stabe bliver meget små, men vigtige ekspert- og kompetencecentre, der kan sikre synergi på tværs af koncernen. Cheferne for de enkelte linjer bliver ansvarlige for deres eget budget. Vi har haft for store faste omkostninger i forhold til den lavere omsætning, vi har i dag – i forhold til for fem år siden. Vi skal have samme mind set som hos eksempelvis Enemærke & Petersen, og vi skal sikre samme KPI’er i moderselskabet,” siger Carsten Dilling.

Han oplyser, at bestyrelsen har vurderet, at der skulle en anden profil til at drive processen fremad. Bestyrelsen har sammen med en ledelsesgruppe over sommeren arbejdet med den nye strategi, og især hvordan den skulle eksekveres, og der er vurderingen, at der har været brug for mere sense of urgency omkring processen.