SAS holder dør åben for udbygning af irsk model

Interview med SAS’ bestyrelsesformand Carsten Dilling: SAS’ ledelse ser optimistisk på fremtiden. Men der er flere snubletråde forude: Blandt andet forhandlinger med fagforeningerne til foråret, og mere flykapacitet hos konkurrenterne. Dilling holder dør åben for udbygning af irsk model, for at øge konkurrencekraft.

ØU: Hvad ser du som de afgørende drivkræfter bag det fine Q3-regnskab. Det ser ud som om, at resultatet bliver løftet en del af valuta og hedging af olieprisen? CD: ”Vores 3. kvartal er jo vores stærkeste kvartal, da resultatet er påvirket af stærk business trafik op til ferien og selve ferietrafikken. Men vores Q3 er meget drevet af det lange seje træk, som vi arbejder med ved implementeringen af vores strategi. Alle vores KPI’er peger i den rigtige retning, blandt andet med faldende enhedsomkostninger og stigende enhedsindtægter. Overordnet handler det også om at fortsætte vores effektiviseringsprogram, samtidig med at vi drejer vores vægt over mod fritidsrejesende, så vi udnytter vores netværk og kapacitet bedre.”

Ifølge jeres strategi satser I målrettet på ’frequent flyers’, dvs. rejsende, som flyver mindst 5-6 gange årligt? ”Omdrejningspunktet i vores loyalitetsprogram er jo netop de rejsende, som hyppigt er ude at flyve. Vi måler på, om vores kunder er meget aktive eller mindre aktive flyrejsende. Analyserne viser, at hovedparten af vores indtægter kommer fra de meget hyppigt flyrejsende. Og vi går meget op i at finde ud af, hvad netop disse rejsende lægger vægt på.

Det er eksempelvis kort ventetid i lufthavnen, fasttrack til og fra flyet, priority boarding og gode lounge faciliteter. Det giver kunder merværdi. Nogle af tingene har vi arbejdet med et stykke tid, og det tager tid at få det hele til at virke perfekt. Vi er også ved at indføre hurtigt internet, så der er adgang ved flyafgang og allerede, når man sidder i flyet. Det hele skal understøtte en premium oplevelse, som kunderne gerne vil betale lidt mere for. Men ikke ekstrem meget mere, så vi skal have nogenlunde markedskonforme priser.”

Men I har vel stadigvæk svært ved at konkurrere med lavprisselskaberne på selve prisen? ”Vi går meget efter at have det bedste produkt, den rigtige service og de bedste afgangstider. Og efter den oplevelse, kunderne får før, under og efter rejsen. Vi forsøger at skabe noget merværdi for vores kunder, som de så gerne vil betale lidt mere for. Vi laver selvfølgelig målinger hele tiden af, hvad der betyder mest for vores passagerer. Det store bundtræk i vores forretning er forretningsrejsende. I dette segment er der mere flad vækst, blandt andet på grund af skypemøder og lignende, hvor man forsøger at frigøre sig fra tid og sted ved afholdelse af møder. Den største vækst er på fritidsrejsende.”

Hvad ser du som centrale parametre omkring den fremtidige priskonkurrence. I skriver på jeres hjemmeside, at konkurrenterne får leveret mange nye fly de kommende år, og at det kan betyde mere priskonkurrence? ”En af de store usikkerhedsfaktorer for luftfartsselskaberne er kapacitet og tilførsel af ny kapacitet. Hvis der kommer meget ny kapacitet ind i markedet fra vores konkurrenter, er det jo noget der typisk påvirker priserne. Vi har faktisk accepteret at vokse mindre end markedet de seneste 4-5 år, så vi har i realiteten mistet markedsandele.

Vi har gjort det, fordi vi ønsker bedst muligt at kunne fastholde prisen på vores premium produkt. Hvis vores konkurrenter udskifter gamle fly med nye fly, er det ikke det store problem. Men hvis der komme flere fly samlet set, kan det presse priserne. Dog skal man huske på, at der i de store lufthavne er et begrænset antal slots til flyene. Her har det betydning, hvor meget lufthavnene udbygger deres kapacitet. Eksempelvis som det sker i København. Men det skal også sammenholdes med den generelle markedsvækst på 2-3 procent.”

Når man læser om jeres strategi, virker det som om at ruterne i, og ind og ud af, Skandinavien er det allervigtigste for jer. Hvad med de lange internationale ruter? ”Vi investerer for tiden i nye fly til de lange ruter. Så vi vil fortsat have interkontinental trafik, også for fortsat at optimere vores netværk. Men det ændrer ikke på, at vores nationale ruter i Sverige, Norge og Danmark fortsat er vigtige, og de interskandinaviske ruter er ekstremt vigtige. Men vi skal også sikre, at vi kan tilbyde de rigtige ruter ud af Skandinavien, hvor vi konstant må optimere vores rutenet på de mellemlange og lange destinationer.”

Men det må komplicere billedet, at I nu skal til at indrette jeres rutenet ikke kun efter forretningsrejsende, men også fritidsrejsende? ”Ja, og det er også derfor, at vi nu begynder at have forskellige typer af produktionsplatforme. På den ene side forsøger vi at forenkle vores produktion, ved at have ens fly og ens materiel på så mange ruter som muligt. Vi skal altså have en enhedsflåde med så vidt muligt en flytype på hver platform. På den anden side er der også på forskellige destinationer brug for mindre fly, og dermed en anden produktionsplatform.”

I dag har I overordnet set tre produktionsplatforme, nemlig SAS Scandinavia, som er den nuværende kerneplatform, SAS Irland og regionale partnere? ”Arbejdshesten i vores hovedforretning er Airbus 320, som udgør kernen i vores netværk. Men vi skal også anvende små fly til mindre belagte indenrigsruter og måske korte ruter ud i Europa.

Der samarbejder vi typisk med andre operatører. Og så har vi valgt på den meget konkurrenceudsatte trafik – f.eks. ind og ud af London – at etablere en produktionsplatform i Irland, hvor vi har mulighed for at operere med lavere omkostninger. For at være konkurrencedygtige på f.eks. London og fritidsrejser til/fra Malaga, har vi her to lokale baser, som opereres fra Irland. Hertil eksterne operatø-rer på den regionale produktion. Samlet set betyder det øget fleksibilitet, som gør at vi hurtigere kan skalere op og ned, og så vi kan betjene nye segmenter med vækst med de rette afgangstider.”

Aktuelt har I syv fly i det irske selskab, 33 mindre fly via eksterne operatører til lokal trafik og 116 fly i SAS Scandinavia. Ser du for dig, at vægten de kommende år rykkes mod udenlandske baser eller eksterne operatører? ”I den irske model ansætter vi personale lokalt, men meget gerne personer med Skandinavisk oprindelse, som er bosat eksempelvis i London eller Malaga, hvor hver ansat har en anden prislap. På tre til fem års sigt ser jeg, at vi fortsat har eksterne leverandører til at håndtere mindre fly, fordi det giver fleksibilitet. Udviklingen i Irlandsoperationen vil afhænge af konkurrencen ind og ud af London, som er tiltagende.”

Men hvordan ser du den irske model anvendt i SAS på den lange bane i Europa eller andre steder, eksempelvis for at styrke jeres konkurrencekraft? ”Det vil jo i sidste ende afhænger, at hvilke aftaler vi kan indgå med fagforeningerne i Skandinavien. Vi har en vigtig milepæl til foråret, hvor vi gerne skulle have nogle nye aftaler på plads. Aktuelt har vi en overordnet køreplan for de tre platforme, hvor vi lige nu forventer, at SAS Scandinavia fortsat skal være den altdominerende arbejdshest, altså hvor hovedparten af produktionen fortsat ligger. Vi skal kun udnytte den irske model, hvis der virkelig er brug for det.”

Er SAS et selvstændigt flyselskab om ti år? ”Vi har været her 72 år, og SAS betyder ekstremt meget for erhvervslivet i Sverige, Norge og Danmark. Så jeg er helt sikker på, at vi også er her om ti år. I hvilken form og indpakning, det vil være, er jeg usikker på. Jeg håber, at det er i samme form, men i endnu mere topform. Og jeg håber, at vi kan begynde at vokse lidt hurtigere end markedet.”

Antyder du, at SAS godt kunne indgå i en større sammenhæng, hvor man måske kan udnytte stordriftsfordele i ”backoffice”, eksempelvis flyindkøb, brændselsindkøb og kundehåndtering, men med SAS-brandet intakt? ”Jeg tror meget på, at i en branche som luftfart, hvor skala er meget vigtig, er konsolidering en naturlig mulighed. Men vi bygger ikke vores strategiplan på, at vi lige om lidt indgår i en konsolidering.

Vi bygger den på, at vi skal være en stærk selvstændig spiller ud fra de hjørneflag, vi har sat. Men der er mange varianter af konsolidering, eksempelvis strategisk partnerskab om indkøb. Man kan sagtens forstille sig, at vi går den vej. Men det er da stadig også en mulighed, at vi bliver opkøbt af en stor operatør. Men det fylder mindre på bestyrelsesmøderne, da det ikke er noget vi selv opsøger. Vi holder os orienteret om, hvad der sker i markedet, og får vi henvendelser, vil vi kigge på det. Men det skal i så fald også hænge godt sammen med det arbejde, vi er i gang med. Vi ønsker ikke at skuffe hverken loyale kunder eller investorer.”

Hvordan med det langsigtede ejerskab, efter den norske stat har solgt sin aktiepost? ”Umiddelbart kommer det ikke til at betyde noget. Norge er fortsat vores største indenrigsmarked, og vi beholder vores dygtige norske bestyrelsesmedlemmer. Eneste formelle ændring er, at vi får et nyt medlem af vores valgberedning (nomineringskomite. Red). Den svenske stat har sagt, at man ønsker at sælge sin aktiepost, og det ændrer valget vist ikke på. Det vigtige er, at den svenske stat er ansvarlig og tålmodig med aktiesalget, så vi har god tid til at finde det rigtige langsigtede ejerskab. Den danske stat har ikke planer om at ændre på sit ejerskab, men de vil nok heller ikke øge aktieposten. Vi vil fortsat gerne have ejerskabet fordelt på de tre lande, fordi alle tre markeder er vigtige for os.”

Økonomisk Ugebrev Ledelse bringer i udgaven på fredag en artikel om SAS’ arbejde med at markere sig som et grønt flyselskab