Det er virksomhedslederes forbandede pligt at tage al den viden og kundskab, de besidder, og ud af det destillere en plan for deres virksomhed: En strategi. Det forbandede ligger i, at når de søger hjælp til processen, er rådene fra management-teoretikere så mange, at det kan forvirre og virke modsat hensigten. F.eks. er det i dag almindeligt, at virksomheder har en formuleret vision eller mission, hvilket i sig selv er fint. Men det er skidt, hvis man tror strategiarbejdet er færdigt, blot fordi man har formuleret, hvor man gerne vil hen. Det er det langt fra. Det er Ken Favaro, seniorpartner i konsulenthuset Strategy&, der nævner eksemplet i en artikel på Strategy + business, hvor han anbefaler tre bøger om strategi fra det forgangne år, som angiveligt skulle høre til blandt de allerbedste. Som antydet lægger Favaro lidt afstand til det flyvske og fabulerende. Han ser et behov for at konkretisere, hvad man faktisk kan og bør gøre. En god nyhed er, at man ikke behøver bruge juleferien på at læse alle tre, for bøgerne dækker forskellige strategiske udfordringer.
In Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise af J.-C. Spender har et i bund og grund simpelt budskab til erhvervslederen: Du må træffe et valg i sin fulde konsekvens – altså selv om du ved, at valget kan vise sig at være uhensigtsmæssigt. Den mere uddybende forklaring er, at der er sket en ændring i den tilgang, virksomheder har til strategi. Det er langt fra nogen nyhed. Men det kan være nyttigt at se udviklingen i et langt perspektiv. Umiddelbart efter anden verdenskrig kom en generation af erhvervsledere, som brugte deres militære erfaring, identificerede et marked og lagde en konkret plan for, hvordan de skulle angribe det. Det var moderne indtil 1980’erne, hvor der fremkom mere dynamiske og mindre formalistiske ledelsesmodeller. Det var også nødvendigt, fordi væksten i samfundet var aftagende, mens konkurrencen fra ny teknologi var tiltagende. Men den nye tilgang kræver til gengæld mod fra erhvervslederne, da tingene går endnu hurtigere i dag: De kan ikke bare vente og se, hvordan verden udvikler sig. De må gøre op med sig selv, hvilken markedsudvikling, de tror vil komme, og så tage beslutninger ud fra det – vel vidende, at de kan tage fejl, og at der følgelig kan være brug for at lægge kursen brat om senere.
Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth af Sanjay Khosla og Mohanbir Sawhney går i detaljen med, hvordan man kan effektuere den plan, man har valgt. Den førstnævnte af forfatterne har en fortid i Krafts marketingafdeling, hvilket illustrerer, at valget langt fra altid handler om højteknologiske satsninger. Der kan også være tale om at forstå modetendenser og vaner på meget konventionelle forbrugermarkeder. Kraft kom netop fra den traditionelle baggrund med et stramt hierarki, der bestræbte sig på at rulle koncernens uendeligt mange produkter ud i alle klodens afkroge. Under Khoslas ledelse gjorde man to ting: For det første opgav man at gøre alt alle steder og fokuserede i stedet på fem produktkategorier, ti stærke varemærker og ti konkrete markeder, man ville gøre en fokuseret satsning på. For det andet decentraliserede man beslutningsprocesserne. Resultatet af det sidste så verden et eksempel på under Super Bowl sidste år. Midt under denne mega-event i USA opstod en halv times strømafbrydelse, hvor medierne måtte træde vande. Folk nede i organisationen hos Kraft handlede hurtigt og udsendte et humoristisk tweet, der spredte sig med lynets hast, og som også opnåede ubetalelig omtale i andre medier.
Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World af John P. Kotter omhandler en særlig, men langt fra usædvanlig, situation: Nemlig at etablerede koncerner bliver overhalet af opkomlinge. IBM er – lidt ufortjent – af flere omgange blevet standardeksemplet på fænomenet: Allerede i 40’erne gjorde giganten inden for kontorartikler den gigantiske fejl at vurdere, at fotokopiering næppe nogensinde ville blive stort. Det marked tog Xerox i stedet. Nogle årtier gik man igen i vandet, da man ikke så fremtiden for styresystemer, og i stedet overlod dette arbejde til en lille virksomhed ved navn Microsoft. Denne voksede sig stor – men lod sig senere selv rundbarbere af opkomlingen Google i henseende til udvikling af indhold på nettet. Kotters ide er, at de store koncerner må anvende en tostrenget strategi, hvor man giver nogle medarbejdere plads til at nytænke og prøve sig frem, frigjort fra megaorganisationernes bureaukratiske krav. Ken Favaro er skeptisk overfor, om det lader sig gøre i praksis. Men tanken er spændende.
