Caroline Søeborg Ahlefeldt: Jeg samler på rollemodeller

Lederinterview: I dag arbejder den tidligere iværksætter Caroline Søeborg Ahlefeldt som headhunter. Her trækker hun på de erfaringer, hun gjorde sig hos de første danske IT-pionerer i MouseHouse og frem. ”Kunsten er at formulere en vision, som andre har lyst til at blive en del af. Det er klart vigtigst, at man har en ledelse, som formår at inspirere en til at udfolde sig”, fortæller hun til Økonomisk Ugebrevs fagredaktør Peder Bjerge.

Afgørende for en leder er evnen til at kommunikere, inspirere og få medarbejdere og stakeholders til at tage en vision til sig som deres egen: For Caroline Søeborg Ahlefeldt er det noget af det vigtigste, hun har lært om ledelse gennem sin tid som iværksætter hos de første danske IT-pionerer, MouseHouse og Space Invaders, senere som iværksætter i startups og bestyrelsesmedlem.

Hvad er de vigtigste ting, du har lært om ledelse fra din begyndelse som iværksætter til i dag, hvor du arbejder som headhunter? ”Man skal turde være modig. Og det kan godt være svært i Jantelovens hjemland at få lov til at tænke stort. Jeg synes ikke nødvendigvis, at Danmark er et land, hvor det er let at være iværksætter. Det er nemmere i Sverige og endnu nemmere i USA. Jeg siger det ikke, fordi jeg vil nedgøre Danmark. Men fordi jeg gennem 30 år har mærket, hvor vildt det er at være iværksætter. Du står med et ansvar og en risiko, som der ikke altid er stor forståelse for. Så noget af det vigtigste, jeg har lært som iværksætter og leder, er, at man skal turde drømme og tro på de drømme. Samtidig skal man være robust nok til at kunne klare den modstand, som uvægerligt kommer. Alle, der forsøger at bygge noget nyt, bliver mødt af skepsis. Og det at kunne holde fast i den indre ild er måske en af de allervigtigste egenskaber.

Når det gælder ledelse, får man et crash-kursus, hvis man træder ind i rollen som iværksætter, fordi du ikke kan love dine medarbejdere særligt meget. I hvert fald ikke i starten, hvor du sjældent hverken er særligt godt kapitaliseret eller har en stærk organisation. Så du kan ikke lokke folk med frokostordninger, pension eller den slags.

Her skal du gøre virksomheden attraktiv på en anden måde: I den situation er det vigtigt at træde i karakter som en god og troværdig leder fra dag ét. Efter mine mange år kan jeg se, at god ledelse er det, folk vælger jobs til og fra på. Selvfølgelig tæller ting som fagligt fokus og alt muligt andet også: Men klart vigtigst er, at man har en ledelse, som formår at inspirere én til at udfolde sig.”

I dette ligger vel særligt evnen til at kommunikere?
”Ja, bestemt. Som leder handler det i høj grad også om evnen til at invitere folk ind i en vision. Enhver, der starter en ny virksomhed, gør det, fordi de har en idé eller vision om, hvorfor den er vigtig. Hvordan kan den virksomhed bidrage til eller forandre verden?

Kunsten er at formulere den vision, så andre har lyst til at blive en del af den. At være med til at fortælle den historie. Så nok er det vigtigt at kommunikere og inspirere, men også at involvere kollegerne til at folde drømmenes vinger ud samtidig med, at man formulerer realiserbare planer. Medarbejderne skal føle, at de arbejder for den fælles vision mere end deres leders vision.”

Hvor lærte du det?
”Helt ærligt, jeg var så ung, kun 23 år, da jeg blev leder. Så det, jeg havde samlet op, har jeg nok i høj grad fået fra min mor. I min familie har der været kvindelige ledere i tre generationer. Min mormor var den første kvindelige indkøbschef i Magasin.

Min mor blev den første kvinde, som blev rektor for et musikkonservatorium i Danmark, medlem af TV2’s første bestyrelse og den slags. Hun blev leder, da jeg var ni år gammel, og jeg så hende være eminent til at kommunikere og få andre folk med sig.

Vi ser os selv igennem andre mennesker. Og det, at min mor var så dygtig til at kommunikere, folde visioner ud og få folk med sig, viste mig, at jeg kunne gøre ligesom hende. Dengang var jeg ikke bevidst om, at jeg havde hende som rollemodel. Men jeg har senere tænkt, at det var hun nok. Siden hen har jeg samlet en masse rollemodeller op. Jeg gør det ret bevidst, når jeg står i forskellige situationer for at finde ud af, hvad der er af muligheder inden for et givent felt.

Jeg har været med til at bygge seks virksomheder op, hver gang inden for nye felter. Så når jeg har siddet over for et blankt stykke papir, har jeg lært mig selv at tage fat i nogen, som har gjort det godt eller anderledes. Eller måske har fejlet eklatant. Blot at de har efterladt sig et eller andet mærke, fordi det kan man altså lære noget af. Og det er ofte den hurtigste MBA at tage.”

Hvordan er de ledelseserfaringer, du har nævnt her, relevante for din rolle i dag som headhunter? ”Som det første vil jeg pege på, at nu har jeg været så heldig at kunne arbejde med ledelse i over 30 år. Og det vil sige, at jeg har været en del af mange forskellige organisationer. Sideløbende har jeg siddet i mange bestyrelser – ja, faktisk over 30 bestyrelser i varierende størrelser. Jeg har virkelig fået lov til at være med til at påvirke mange organisationer og mennesker.

Det, der gør forskellen i de organisationer, er selvfølgelig, hvem man sætter sammen, og hvilken spilleplade, det skal foregå på. Den mønstergenkendelse, man får med erfaringen, er afgørende at få med til bordet som headhunter. Det, du laver i den rolle, er nemlig at hjælpe virksomheder med at sætte en ny leder ind, rekruttere et nyt bestyrelsesmedlem, eller hvad det nu kan være. Her handler det om at sætte sig dybt ind i, hvad det er for en virksomhed, der er tale om.

Det at forstå det menneskelige aspekt, tror jeg, at man får en vis indsigt i, når man har rørt ved tilstrækkeligt mange forskellige organisatoriske udfordringer igennem sit liv. Det er utroligt spændende, for hvis du lykkes med at lave det rigtige match i en virksomhed, får man mere ud af det end blot to plus to er fire. Så kan man virkeligt sætte turbo på vækst, innovation og omstilling.

Når jeg synes, at det er spændende at gå ind i headhunterbranchen, er det fordi, at den tid vi lever i nu, rummer flere udfordringer for virksomheder end nogensinde før. Og udfordringerne er større end nogensinde før. Der findes f.eks. ingen virksomheder, der ikke på den ene eller anden måde skal forholde sig til den grønne omstilling eller kunstig intelligens. Her er det afgørende at finde den rigtige leder til at lede organisationen gennem den transition. Det er afgørende vigtigt, fordi ingen virksomhed kan få succes uden den rigtige ledelse.”

Sidst dansk erhvervsliv stod overfor så stor en omstilling, var du selv i front med virksomheder som MouseHouse og Space Invaders. Hvordan spiller det ind i din nye rolle? ”Jeg har været med til at lave mange forskellige virksomheder gennem tiden. Jeg stiftede designvirksomheden OEO, som bl.a. er store i Japan. Jeg var med til at starte et bæredygtigt fashionfirma, Noir, som desværre var lidt for tidligt ude. Også et forlag, som vi senere solgte til Gyldendal samt to store festivaler, bl.a. indenfor bæredygtig omstilling. Samtidig har jeg siddet i en lang række bestyrelser i forskellige virksomheder, lige fra de helt små til nogle af de største. Og uanset hvilke erfaringer, jeg har gjort mig, om det var for fem eller 20 år siden, er de potentielt relevante, når jeg skal hjælpe virksomheder.

Når man er oppe i 50’erne, som jeg er nu, bliver ens forhistorie til et slags bagkatalog, som man kan trække på. Lad mig give dig et eksempel. Hvis man nu skulle ansætte en Chief Digital Officer et eller andet sted, er det selvfølgelig interessant for mig, at jeg kan række ud til nogle af 140 Space Invaders, jeg var med til at uddanne tilbage omkring år 2000-skiftet. Nogle af dem sidder jo på ganske tunge poster i dag, fordi vi var så tidligt ude. Det netværk er guld.

For mig at se er der to meget store elementer i det at være headhunter. Der er sikkert flere, men for mig er der særligt to. Det ene er, at man kan se og forstå, hvad det er for en type leder, man skal finde til den konkrete virksomhed. Og det andet er, at du rent faktisk er i stand til at finde de ledere. Her er netværket afgørende. Og det kommer med alder og erfaring.

Hvilke ledelsesmæssige kompetencer eller erfaringer har været afgørende for, at du selv fik succes? ”Jeg tror, at en vis portion stamina og stædighed nok ikke er at foragte. Selvfølgelig skal man passe på, at det ikke udvikler sig til dumstædighed, så man kommer til at drive rovdrift på egne ressourcer.

Jeg tror, at en meget vigtig ledelsesmæssig kompetence er hele tiden at kunne omstille sig, så man konstant kan udnytte de mange nye muligheder, som byder sig. Det at kunne tune sit tankesæt og finde nye veje er meget vigtigt, og særligt i en tid, hvor vi har så mange forskellige parallelle transformationer, der kører. Vi har hele omstillingen af vores samfund i en mere bæredygtig og grøn retning. Her kan ingen virksomheden undslå sig. Vi har hele den teknologiske omstilling med kunstig intelligens.

Det er så spændende, at jeg skal tilbage til 90’erne, før jeg kan huske noget, som var lige så revolutionerende. Selvfølgelig er der forskelle til dengang, internettet kom frem, men ligesom dengang vil kunstig intelligens påvirke alle virksomheder.

Peder Bjerge