Se også bestyrelsesguiden.dk med 800 artikler og guides om praktisk bestyrelsesarbejde og ledelse
Som topleder er det afgørende vigtigt, at man er fuldtonet optimist. At man har troen på, at man er i stand til at navigere i ukendt farvand. Det er især vigtigt nu, hvor det er noget nær umuligt at forudsige, hvordan morgendagen kommer til at se ud. Konsulenthuset Boston Consulting Group mener, at pessimisme i lederskabet meget let kan blive en selvopfyldende profeti.
I det nuværende marked er der en generel følelse af håbløshed: Først en pandemi, efterfulgt af krig, et svært uforudsigeligt makroøkonomisk miljø og en klimakrise oveni det hele. Det er måske ikke underligt, at der mange steder hersker en vis pessimisme. Men ifølge konsulenthuset bør man som topleder tage et skridt tilbage og se det større billede. Man har mange gange set, at med det rette lederskab, kan virksomheder trives under selv de hårdeste tider.
Man starter med at have troen på, at det kan lade sig gøre. Man bør være optimistisk og håbefuld. Start med at visualisere, hvordan virksomheden vil se ud om fem eller ti år. Det bør fungere som et holdepunkt i alle beslutninger. Udarbejd et roadmap med alle de praktiske ting, der skal udføres, for at visualiseringen bliver en realitet.
Vi gennemgår her i syv forskellige dele, hvordan man kan starte med at fremtidssikre sin virksomhed.
Porteføljen: Først og fremmest bør man tage et grundigt kig på sin virksomhed. Hvilke enheder performer godt? Hvilke gør ikke? Man bør ikke beholde produkter eller andre enheder alene for sentimentale eller historiske grunde. Hvis de ikke skaber værdi, bør man nøje overveje, hvordan man kan vende situationen, eller om man skal nedlægge dem. ’Kill your darlings’, siges der.
Innovation: Fremdrift kræver forandring, og forandring kræver innovation. Det er sådan, de mest succesfulde virksomheder opererer. De fleste forbinder innovation med kunstig intelligens (AI). Men ifølge BCG er innovation mere end blot teknologi – det er et mindset. Det handler i høj grad om tilgangen til det at innovere, faktisk i højere grad end selve teknologien.
Forsyningskæden: Tendensen er, at flere og flere virksomheder forsøger at holde deres værdikæde så tæt som muligt. Således at udvikling, produktion og markedsføring foregår så meget som muligt inden for samme verdensdel. Termer som ‘reshoring’ og ‘nearshoring’ går igen. Man bør løbende vurdere sin supply chain for at sikre, at den stadig giver mening.
Bæredygtighed: Bæredygtighed er gået fra tidligere at være ’nice-to-have’ til i dag at være ’need-to-have’. Men begrebet anvendes bredt og dækker over mange emner, såsom menneskerettigheder, arbejdsforhold og biodiversitet. Øverst på prioriteringslisten bør dog være reduktion af spild. Den lineære model ’take, make, waste’ bør udskiftes med den cirkulære model ’reduce, reuse, recycle’. Dernæst bør man se på udledningen af CO2 og skifte til vedvarende energikilder såsom vind, sol og vand.
Men bæredygtighed handler ikke kun om reducere spild og drivhusgasser – det handler også om at skabe vækst ved at gribe nye muligheder.
Teknologi: Teknologi kan hurtigt blive betragtet som løsningen på alle vores problemer – og sandt nok spiller den en afgørende rolle i stort set alle virksomheder. Men i sidste ende handler det om, hvor god man er til at få hele virksomheden til at omfavne ny teknologi, og det er lederens ansvar. Det er her, de fleste fejler. Ny teknologi bør integreres hele vejen rundt i virksomhedens daglige drift.
Kapital og likviditet: Man bør sikre sig, at virksomheden kan stå imod mange mulige scenarier – altså fremtidssikre. Det kræver, at man som leder sørger for at have ekstra likviditet at stå imod med, hvis tiderne skulle blive ekstra svære. Det har vist sig, at det godt kan betale sig at gemme lidt under madrassen til hårde tider. Det er måske ikke den mest effektive måde at drive virksomhed på, men hvis det kan betyde overlevelse fremfor konkurs, giver det jo sig selv.
Talent: Hvis man ikke har dygtige og dedikerede medarbejdere, kan næsten alt andet være ligegyldigt. Det er dem, der skal føre det hele ud i livet. Den store elefant i rummet er, at der er en aldrende arbejdsstyrke i hele verden, som snart vil gå på pension. Når boomergenerationen forlader arbejdsmarkedet, står vi over for en kæmpe udfordring.
Derfor bør virksomheder begynde at tænke talentagendaen anderledes: Ligesom et kontinuerligt cash-flow, bør der være en kontinuerlig strøm af talent – en konstant tilførsel af dygtige medarbejdere. Det vil tage tid at udvikle, ikke uger eller måneder, men år, måske generationer.
MAL
