Fremtid i at rykke fra manager til leder

En manager lægger togskinnerne, men en leder lægger retningen for dem. Noget tilsvarende er sagt af mange, og det kan virke banalt. Men i bogen ”Leader’s Handbook”, der handler om at bringe management op til det næste niveau – ledelse – er der ikke megen banalitet. Forfatterne Ron Ashkenas og Brook Manville fra Harvard trækker på egne erfaringer inden for rådgivning og ledelse. Men bogen er især et slags resumé af mange års bøger og rapporter om ledelse fra Harvard Business Review.

Forfatterne lægger ud med at forklare det dilemma, mange yngre ledere i mellempositioner har: Hvordan kommer jeg op på et højere niveau, eller hvordan starter jeg min egen virksomhed? Hér lyder svaret, at de først og fremmest skal lære at tænke anderledes end hidtil: De skal tage flere risici, og de skal vænne sig til at være udstillet, netop fordi de skal lægge linjen for en fremtidig udvikling.

Men de skal stadig arbejde med andre mennesker, med særlig fokus på lederrollen, altså hvor man sætter retningen – frem for at være manager. Jo længere man kommer ind i bogen, desto mere kød og visioner kommer der på sagen, og så understreger forfatterne, at der bliver et desperat behov for ledere (i forhold til managere) i en omskiftelig og stadig mere usikker verden.

Der skal være nogle, der kan udstikke langsigtede mål og visioner, ikke mindst for virksomheder, der er ved at opgive ævred. Det er ifølge forfatterne et voksende problem, at det skyldes, at virksomheder i for høj grad været ledet af managere og ikke ledere, som tør ændre kursen radikalt, og som har evnerne til det.

De henviser til, at virksomheders levetid falder dramatisk. De største holder i gennemsnit kun 17 år mod godt 60 år i efterkrigstiden. Kun 63 procent af virksomheder, der blev børsnoteret efter 2000, ventes at blive mere end fem år, kun 33 procent bliver mere end ti år. Mellem 60 og 80 procent af alle iværksættervirksomheder knækker halsen i løbet af de første fem år.

Forfatterne prøver at forklare, hvorfor den udvikling sker. De fortæller om Ford, der er par gange har stået på randen af konkurs, men hvor innovative ledere fik reddet virksomheden. Alligevel kiksede de få år senere, så nye kom til roret. Skal det være normen fremover? At virksomheder lever på katastrofens rand? At ledere jævnligt skal skiftes ud?

Ikke nødvendigvis, men kravene til lederne er blevet helt anderledes end tidligere. De skal mere end tidligere kunne håndtere disruption, som når Tesla og førerløse biler truer bilindustrien, og de skal også kunne genoplive virksomhederne. De skal kunne tage stilling til deres egne fejltagelser og hive sig selv op med hårene.

Den største fare ligger i, at ledere og virksomheder lægger sig til rette på laurbærrene, når de har succes. De henviser til flere virksomheder og kommer med flere forklaringer på, at nogle ledere formår at undgå nedturene og evner at korrigere kursen. De mener ikke, at vi skal leve med så mange virksomhedsødelæggelser, som vi har oplevet.

Thomson Reuters som succeshistorie
Som et eksempel fremhæves finanstjenesten Thomson Reuters, der er langt mere end et nyhedsbureau. Kerneaktiviteten var for en halv snes år siden på nedtur. Produktion og salg af skærmterminaler til finanssektoren og investorer var på en glidebane på grund af ny konkurrence. En ny leder, Jim Smith, der begyndte som journalist, fik på to år lavet en gennemgribende strukturændring, ikke bare i terminalforretningen, men i hele gruppen, der havde foretaget hundreder af opkøb, så det kneb med koncernens sammenhæng.

Han skabte Catalyst Fund, som med innovative ideer og aktiviteter – og penge – skulle hjælpe nye ideer igennem på alle led. En spydspids. Nu er der en klar målsætning om at hjælpe alle typer virksomheder med at finde løsningen på deres mest påtrængende problemer. Nyheder og digitalisering er gjort til den drivende kraft i denne ”rådgivning.” Reuters skal ikke bare levere nyheder.

En leder må sætte meget tid af til at følge de tendenser, der peger ind i fremtiden – trusler og muligheder. Derfor må en leder også være parat til at lade ildsjæle etablere nye virksomheder eller aktiviteter, også selv om de måske kuldsejler. Men de må også lære af processen.

Bogen slutter med et kapitel om, hvordan ledere kan udvikle sig selv og ikke bare virksomheden. Her bliver det for alvor understreget, at der ikke er én formel, der kan kopieres. Ledere skal lære sig selv at kende, og de skal have vinderinstinktet og viljen til at blive véd. Banalt?

Leader’s Handbook, Ron Ashkenas og Brook Manville, Harvard Business Review, 260 sider, 30 dollar.