Ledelse

Guide: Den transformative topchef i coronaens efterspil

Sten Kristensen

onsdag 23. september 2020 kl. 11:30

Mange topledere føler givetvis, at de med coronakrisen har stået i spidsen for transformationer nok i denne omgang. Men erfaringen siger, at kursdyk på børserne altid bliver fulgt af et stort antal transformationer, og i den nuværende situation er det relevant at sætte ny lærdom ind i en langsigtet sammenhæng.

I over halvdelen af de virksomheder, der har oplevet et signifikant dyk i deres aktiekurs, vil ledelsen senest efter et år lancere en gennemgribende transformationsproces, konkluderer Boston Consulting Group (BCG). Alt andet lige kan vi altså forvente iværksættelsen af et stort antal transformationer i de store erhvervsvirksomheder det næste halve år efter kursdykket i marts.

Man kan så diskutere, om de hurtige efterfølgende kursstigninger gør situationen anderledes denne gang. Men til gengæld vil der i mange brancher være vendt op og ned på vilkår og konkurrenceforhold i en grad, så ledelserne er nødt til at reagere på det. På den baggrund genopfrisker BCG en analyse baseret på research fra 2018, hvor man identificerede fem træk, der kendetegner topchefer, som gennemfører succesrige transformationer:

De handler hurtigt og lancerer et formelt transformationsprogram: I den nuværende situation har mange virksomheder allerede været kastet ud i en række transformationer, som de inden coronaens ankomst dårligt kunne forestille sig. De har lanceret nye e-handelsplatforme, givet medarbejdere mulighed for (eller ordre til) at arbejde hjemme, intensiveret kommunikation via nettet, omlagt forsyningskæder og reduceret omkostninger.

Måske føler de, at de har transformeret nok i denne omgang. Men BCG mener, at tiden er inde til mere klassiske transformationsprogrammer, hvor man befæster de nye landvindinger og tilpasser dem en mere normal hverdag. Der skal med andre ord defineres målsætninger og udarbejdes handlingsplaner.

De bruger de første gevinster til at finansiere yderligere tiltag og skabe positiv stemning om transformationen: Engang var transformationer noget, man satte penge af til, møjsommeligt lancerede over et halvt eller helt år, og som man efterfølgende forhåbentligt kunne høste frugterne af. I en hastig foranderlig verden er den tilgang sjældent gangbar i dag.

I stedet må virksomhederne hurtigt nå frem til et punkt, hvor transformationen begynder at give et afkast. Helt banalt kan virksomheder i den nuværende situation opnå en besparelse i forhold til de oprindelige budgetter ved fortsat at spare forretningsrejser og i stedet afholde møderne digitalt. Men der er også mere avancerede tiltag, som hurtigt kan give et afkast. Det gælder f.eks. optimering af priser og markedsføring i e-salget, som i mange virksomheder nu fylder væsentligt mere, end det gjorde ved årets indgang.

De lægger vægt på, at transformationen også skal skabe mersalg og øge gennemsigtigheden: Den spontane reaktion ved et omsætningstab er at gennemføre sparerunder. Det vil ofte også være relevant, fornuftigt og endda uomgængeligt. Men de mest succesrige transformationsledelser lægger vægt på, at de også skal være offensive. Det kan f.eks. være gennem klassiske investeringer i forskning og udvikling eller ny markedsføring.

Men den offensive tilgang handler ikke bare om at skabe vækst gennem konkrete foranstaltninger – den handler også om at skærpe organisationen, så den bliver mere effektiv og konkurrencedygtig.

De tænker som en nyudnævnt topchef: Når en virksomhed falder hen i lavvækst, er det et gammelt trick at udskifte topchefen og få friske øjne på sagen. Ofte er dette også en vinderformel. Men den alternative mulighed er, at den gamle topchef formår at tage et kritisk blik på sin virksomhed – herunder de beslutninger, han eller hun selv har truffet. Dette er naturligvis ikke nemt, og metoden vil ofte være at samle et team til opgaven.

Som BCG skriver: Det handler om at glemme talemåden om, at ”if it ain’t broke, don’t fix it”. Måske er der noget, man oplever som velfungerende, der skal ændres til noget, som fungerer endnu bedre. Under alle omstændigheder skal bestyrelsen tidligt i forløbet træffe et valg, for har man først igangsat en transformation, er det sjældent en god ide at udskifte topchefen undervejs.

De forstår, at transformationen ikke har en sidste dag: Coronakrisen er et meget udpræget eksempel på en uforudset begivenhed, der ændrer spillereglerne for virksomheder. Men i mindre skala forekommer sådanne ændringer hele tiden, og derfor har gode transformationer ikke nogen egentlig slutdato.

Sten Thorup Kristensen

Vær et skridt foran

Få unik indsigt i de vigtigste erhvervsbegivenheder og dybdegående analyser, så du som investor, rådgiver og topleder kan handle proaktivt og kapitalisere på ændringer.

Første måned

1 kr.

Herefter 249 kr. om måneden

Allerede abonnent? Log ind her

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin
Del på email

[postviewcount]

Mere fra ØU Ledelse


Seneste nyt



Aktuel artikelserie

Trænger First North vækstbørsen til en opstramning?

Chefredaktør Morten W. Langer har i en artikelserie påpeget en stribe huller i NasdaqOMX’s arbejde med at skabe en dansk vækstbørs, investorerne kan have tillid til. Selskaber som Conferize og NPinvestor har fra start været baseret på ekstremt svage forretningsmodeller og overvurderede værdiansættelser. Aktuelt viser sagen om Waturu, at institutionen med Certified Advisors ikke fungerer godt nok, når det gælder sikring af fyldestgørende information til investorerne. Baggrunden for ØU’s fokus på First North er, at en velfungerende dansk vækstbørs er samfundsmæssig vigtig som formidler af risikovillig kapital til små vækstvirksomheder.

Andre artikelserier

Sustainable Finance: Nye spilleregler for den finansielle sektor
Nye krav til bestyrelsen i kølvandet på Coronakrisen
Kontroversielle investeringer
Hvornår stopper lovgiverne Forsikringsmafiaens fidus?
Hvilke strategier sikrer den bedre performance under coronakrisen?
Finansiering af den grønne omstilling


Seneste nyt

Mest læste

Få dit daglige nyhedsoverblik i din indbakke

Seneste rapporter fra eksterne rådgivere

Covid-19: Midlertidige konkurrenceretlige rammebestemmelser
Covid-19: Hvordan krisen kan påvirke dine låne- og finansieringssaftaler
Momslån til små og mellemstore virksomheder og lønsumsafgiftslån til visse erhverv
Se det fulde rapportindeks →
Dybdegående og original 
journalistik siden 1994

Økonomisk Ugebrev har i mere end 25 år leveret indsigtsfuld og dagsordensættende journalistik og analyser til læserne og den brede offentlighed. 

Vi tager ansvar for vores indhold og er tilmeldt:

KONTAKT

Telefonisk henvendelse: 70 23 40 10
Telefonerne er åbne alle hverdage fra: 10-15

Skriv til os på: [email protected]
Vi bestræber os på at besvare henvendelser indenfor 24 timer.

Økonomisk Ugebrev A/S
CVR-nr.: 31760623
Sundkaj 125, 3. sal
Nordhavn 2150

Log ind

Har du ikke allerede en bruger? Opret dig her.

Log ind

[iteras-paywall-login paywallid="qwerty123"]
X